2023 年中級經濟師《人力資源》考前 25 頁紙

類型

內容

特點

內源性動機

（內在動機）

指人做出某種行為是因為這種行為可以帶來

成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。

看重工作本身。如尋求挑戰性的工作機會、

獲得為工作和組織多做貢獻的機會等

外源性動機

（外在動機）

指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免

懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。

看重工作所帶來的報酬。如工資、獎金、表揚、社會地位等

生理需要

對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要

安全需要

對身體安全和經濟安全的需要，以免身心受到傷害

歸屬和愛的需要

情感、歸屬、被接納、友誼等需要

尊重的需要

內在的尊重的需要（自尊心、成就感）和外在的尊重的需要（地位、認同）

自我實現的需要

個人成長、發揮個人潛能，實現個人理想的需要

主要觀點

人都有這五種需要，不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同；

未被滿足的需要是行為的激勵源，已獲得滿足的需要不具有激勵作用；

下一層次的需要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要；

分類：

①基本需要：生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要

②高級需要：尊重的需要→自我實現的需要

應用

考慮員工不同層次的需要，為每個層次的需要設計相應的激勵措施。

考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

評價

（1）易于理解；（2）不十分可靠和準確；（3）呆板、不靈活，難以適應復雜多變的實際環境。

類型

1、激勵因素：指成就感、別人的認可、工作性質、責任和晉升等因素。

2、保健因素：組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。

應用

管理者要調動員工的積極性，首先要注意工資、工作環境等保健因素、使員工不致產生不滿情

緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發員工的工作熱情。

需要

對應馬斯洛需要層次

生存需要：個體的生理需要和物質需要

全部"生理需要"和部分"安全需要"

關系需要：個體維持重要人際關系的需要

部分"安全需要"、全部"歸屬和愛的需要"和部分"尊重的需要"

成長需要：個體追求自我發展的內在欲望

部分"尊重的需要"和全部"自我實現的需要"

需要

含義

特點

成就需要

個體追求優越感的驅動力

（1）選擇適度的風險。（2）責任感較強。（3）

希望能夠得到及時的反饋。

權利需要

促使別人順從自己意志的欲望

喜歡支配、影響別人，重視爭取地位和影響力

親和需要

尋求別人建立友善且親近的人際關系的欲望

重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作

主要內容

1、人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系。

2、員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入比率相比較，來進行公平判斷。注：員工比較的是其對投入，產出的自我知覺，而非投入、產出的客觀測量結果。

縱向比較：①組織內自我比較；②組織外自我比較。

橫向比較：①組織內他比；②組織外他比。

一般來說，薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面，常常以他   人為比較對象進行橫向比較；薪資水準、教育水平較低的員工常常做自我的縱向比較。

恢復公平

的方法

（1）改變自己的投入或產出；（2）改變對照者的投入或產出；（3）改變對投入或產出的知覺；

（4）改變參照對象；（5）辭職。

應用

（1）根據員工對工作和組織的投入來判斷是否給予更多報酬，并確保不同員工的投入產出比大致相同，以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受，應注意經常了解員工的

公平感。對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調整報酬。

觀點

1、動機的 3 種因素：效價×期望×工具性=動機

效價：指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。

期望：指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值，用概率表示。

工具性：指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念

2、特色：強調情境性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。

應用

期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。

觀點

行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。

評價

1、不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系；

2、強化理論并不是地道的動機激勵理論，因為它忽視了人的內在心理狀態；

3、盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。

含義

強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

要素

1、目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果；

2、參與決策指涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度；

3、限期完成指規定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的期限；

4、績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋。

含義

將績效與報酬相結合的激勵措施，可以是個人績效、部門績效和組織績效，其實施以公平、量化

的績效評估體系為基礎。

方式

計件工資、工作獎金、利潤分成按利分紅等

優點

可以減少管理者的工作量，員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作，而不需要管理者的監督

類型

含義

特征

強調個人在組織中的與位置相關

1、獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵；

2、差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動；

3、差錯管理（消極型）：僅在標準沒有達成時進行干涉；

4、放任：放棄責任，避免做出決策。

交易型

的權威性和合法性，強調任務的

領導

明晰度、工作的標準和產出，關

注任務的完成以及員工的順從。

更多地通過自己的領導風格來影

1、魅力：提供任務的愿景，獲得尊敬和信任；

變革型

響員工（如增強員工的動機）和

2、激勵：持續的高期望，鼓勵努力；

領導

團隊（如調解團隊內部的沖突）

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎地解決問題；

的績效。

4、個性化關注：個性化地對待每名員工，培訓和提出建議。

道德特征（積極）

非道德特征（消極）

使用權力為他人服務

為個人利益使用權力

使追隨者的需要和志向與愿景相結合

提升自己的個人愿景

從危機中思考和學習

指責或批評相反的觀點

激勵下屬獨立思考

要求自己的決定被無條件接受

雙向溝通

單向溝通

培訓、指導并且支持下屬，與他人分享用

對追隨者的需要感覺遲鈍遵循

內在道德標準行事

外在道德標準

指導式領導

讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

支持型領導

努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求

參與式領導

主動征求并采納下屬的意見

成就取向式領導

設定挑戰性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平

模式

關注點

俄亥俄模式

1、關心人：領導注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工

作關系。

2、工作管理：領導為了完成目標而在規定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，

包括組織工作任務、工作關系、工作目標。

密歇根模式

1、員工取向：關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要；

2、生產取向：強調工作技術和任務進度，關心工作目標的完成情況。

領導風格

取向

內容

指導式

高工作—低關系

領導規定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做

推銷式

高工作—高關系

領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為

參與式

低工作—高關系

領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通

授權式

低工作—低關系

領導提供較少的指導或支持，讓下屬自主決定

人物

內容

西蒙

1、智力活動階段：對環境進行分析，確定決策的情境；

2、設計活動階段：探索、研究和分析可能發生的行為系列；

3、選擇活動階段：在上一階段可能發生的行為系列中選擇一個行為。

明茨伯格

1、確認階段：認識到問題或機會的產生，進行診斷；

2、發展階段：個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程；

3、選擇階段：確定最終的方案。三種方法：（1）在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；（2）

在邏輯和系統的基礎上對備選方案進行分析；（3）決策成員之間相互權衡。

模型

特點

理性模型

1、從目標意義上分析，決策完全理性；

2、存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；

3、決策者可以知道所有備選方案；

4、對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案；

5、對于概率的計算不存在任何困難。

有限理性模型

1、在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果；

2、決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型；

3、由于采用的是滿意原則而非最大化原則，不必知道所有的可能方案；

4、可以用相對簡單的經驗啟發式原則或者商業竅門以及一些習慣來進行決策。

【注】有限理性模型與理性模型的差異主要體現在程度上，而非質的差異上。

社會模型

1、人類行為由無意識需求驅動，無法進行有效的理性決策；

2、人們有堅持錯誤決策的傾向，產生的原因有 4 點：

（1）項目的特點；（2）心理決定因素；（3）社會壓力；（4）組織決定因素。

類型

模糊耐受性

價值取向

指導型

較低

傾向于關注任務和技術本身

分析型

較高

傾向于關注任務和技術本身

概念型

較高

傾向于對人和社會的關注

行為型

較低

傾向于對人和社會的關注

組織結構設計

1、新建企業：依據企業的戰略和目標，對組織結構進行的全新設計；

2、現有企業：根據企業的變化和發展目標，對企業原有組織結構進行的再設計，   即組織結構的變革。

保障組織正常運行的各項

管理制度和方法設計

對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規范、績效評估制度、激勵體系、人

員配備、培訓與開發體系等方面的設計。

組織設計的形式

1、靜態設計：只對組織結構進行的設計，如古典的組織設計理論。

2、動態設計：對組織結構和運行制度進行的設計，如現代的組織設計理論。

定義

為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系

內容

職能結構：達到企業目標所需完成的各項業務工作及其比例和關系。

層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。

部門結構：各管理部門的構成、又稱組織的橫向結構。

職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系。

要素

復雜性：指任務分工的層次、細致程度；

規范性：指使用規則和標準處理方式規范工作行為的程度；

集權度：指決策權的集中程度。

因素

內容

特征因素

①管理層次和管理幅度；②專業化程度；③地區分布；④分工形式；⑤關鍵職能；⑥集權程度；

⑦規范化；⑧制度化程度；⑨職業化的程度；⑩人員結構。

權變因素

組織環境、組織戰略、組織技術、人員素質、組織規模、組織生命周期等。

要點

內容

決定因素

（1）權力等級；（2）分工（精細）；（3）規章（組織更加規范）；（4）程序規范；（5）非個人因

素（不考慮性別、信仰等個人屬性）；（6）技術能力（工作地位）。

適用范圍

復雜／靜態環境中最有效

特點

（1）職能分工；（2）直線—參謀制；（3）管理權力高度集中。

優點

有明確的任務和確定的職責，相互影響和相互支持的機會較多；

消除設備及勞動力的重復、最充分地利用資源、專門設備的開發和對專家的培養；

各部門和各類人員實行專業分工，強化專業管理，提高工作效率。

部門間的聯系能夠長期不變，整個組織有較高的穩定性；

管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

缺點

（1）狹隘的職能觀念；（2）橫向協調性差；（3）適應性差；（4）企業領導負擔重；（5）不利于

培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

適用范圍

（1）簡單／靜態；（2）適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環

境比較穩定的企業。

特點

（1）一名員工有兩位領導；（2）組織內部有兩個層次的協調；（3）產品部門（或項目小組）

所形成的橫向聯系靈活多樣。

優點

（1）加強各職能部門之間的協作配合；（2）順利完成規劃項目，提高企業的適應性；（3）減

輕高層管理人員的負擔；（4）職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

缺點

（1）組織的穩定性較差；（2）雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；

（3）機構相對臃腫，用人較多。

適用范圍

復雜／動態；

適合因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜特點的企業。

形式

要點

內容

事業部制組織形式

特點

把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立經營事業部，實行集中決策指導下的

分散經營。單獨核算、自負盈虧。

優點

有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務，集中精力于戰略決策和長遠規劃；

增強企業的活力；

有利于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率。

缺點

容易使各事業部只顧自身的利益，削弱整個公司的協調一致性；

公司和各個事業部的職能機構重復，會增加運營費用和管理成本。

適用

范圍

產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應

性強的大型聯合企業或公司。

團隊結構形式

特點

打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。

優點

提高運行效率、增強靈活性。

缺點

團隊與團隊成員原來所屬職能部門之間的矛盾、團隊內部的考核和激勵機制、不同團

隊之間的協調與整合等。

虛擬組織形式

特點

決策集中化程度高，部門化程度低或根本就不存在，也稱為啞鈴型組織，即兩頭（營

銷、研發和技術設計）大，中間（生產制造）小。

優點

靈活性

不足

公司管理層對公司的主要職能活動缺乏有力的監控。

無邊界組

織形式

尋求通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的

團隊。

層次

內容

物質層（表層部分）

企業的名稱、產品的外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯的標識，往往能折射出組

織的經營思想、工作作風和審美意識。

制度層（中間層）

又稱組織文化的里層，主要指對組織成員和組織行為產生規范性、約束性影響的部分，

集中體現在組織中的各種行動準則或規章制度。

精神層（深層）

組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌（組織文化

的核心和靈魂）。

類型

特點

學院型組織

喜歡雇用年輕的大學畢業生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能

領域內從事各種專業化工作。

俱樂部型組織

資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理者培養成通才。

棒球隊型組織

在招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人；薪酬制度以員工績效水平為依

據。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。

堡壘型組織

工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰性的人來說，具有一定的吸引力。

結構技術

通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規范性和集權度的技術，是影響工作內容和

員工關系的技術

人文技術

通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術

敏感性訓練

又稱實驗室訓練、T 團體訓練、交友團體訓練等，指通過小組成員之間的交互作用方式來改

善行為的方法

調查反饋

通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。遵循對事不對人的原則

質量圈

員工參與計劃的一種形式，其內容是企業中多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產

中出現的問題，并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方   案由員工參與完成

團際發展

化解和改變工作團體之間的態度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。

全面質量

管理

整個企業通過共同努力,引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質量不佳而導致的成本增

加，以此來滿足顧客的需要。

團隊建設

由大家確定團體的目標，列出各個子目標及其優先順序，并在目標及優先順序上達成共識；

每個成員說明自己在目標任務中所扮演的角色，劃定各自責任，使每個人明確自己的個人努力與團隊績效之間的關系，加強對團體目標的認同；

大家在共同的目標下商討作業細節，確定工作程序。

戰略層次

含義

關鍵詞

類型

組織戰略

又稱公司戰略、企業戰略或組織發展戰略，即組織應

該選擇經營何種業務。

企業去哪里

成長戰略、穩定戰略、收

縮戰略

競爭戰略

又稱經驗戰略，即應當如何與競爭對手展開有效的競

爭,從而確立自己在市場上的競爭優勢。

企業怎么做

總成本領先戰略、差別化

戰略、市場集中戰略

職能戰略

哪些資源有助于打敗競爭對手，以及如何獲取資源去

競爭。

企業的資源

市場營銷戰略、人力資源

戰略、財務管理戰略

工具

內容

關鍵詞

戰略地圖

對組織戰略實現過程進行分解的一種圖形工具，形象的展示了為確保公司戰略

得以成功實現而必須完成的各種關鍵活動及其相互之間的驅動關系。

戰略實現

路徑

人力資源管理計分卡

1、為實現組織戰略目標所需完成的一系列人力資源管理活動鏈而設計的各種財   務類和非財務類目標或衡量指標。

2、人力資源管理計分卡設計中需要對以下因素及相互關系進行量化處理：

（1）各種人力資源管理活動；（2）人力資源管理活動所產生的員工行為；（3）員工的行為所產生的公司戰略后果及績效。

需完成具體指標和目標

數字儀表盤

以桌面圖形、表格以及計算機圖片的形式向領導者和管理者形象地展示了在公司戰略地圖上出現的各類活動目前在公司中進展到了什么階段以及正在向哪個

方向前進。

把握項目進度

組織戰略

人力資源戰略

成長戰略

（內部）

1、招募及甄選壓力比較大，培訓是全方位、多類型的；

2、強調內部晉升，績效管理上更關注結果；

3、薪酬與結果的聯系往往也非常緊密。

成長戰略

（外部）

1、面臨的最大人力資源問題是如何重新合理配置人力資源，維持員工隊伍的士氣；。

2、培訓工作的重點是文化整合和價值觀的統一；。

3、績效管理和薪酬管理的重心是如何實現績效管理實踐以及薪酬結構和薪酬水平的規范化和   標準化。

穩定戰略

1、保持組織內部人力資源的穩定性以及管理手段的規范性、一致性和內部公平性；

2、對人員招募需求不大，內部員工會有緩慢的晉升，培訓主要關注當前所從事工作的需要；

3、績效的重點是員工的行為規范以及員工的工作能力和態度，薪酬決策集中度較高，員工福   利水平較高。

收縮戰略

1、如何以一種和平、穩定并且代價最小的方式將冗余的人力資源剝離出組織；

2、如何提高組織在精簡和裁員之后留在組織中的員工的士氣；

3、培訓壓力較大，績效管理重心對結果考核，薪酬減少固定薪酬部分、增加浮動薪酬的比重。

競爭戰略

人力資源戰略

差異化戰略

（創新戰略）

1、招募愿意得到富有創新精神的和敢于承擔風險的人；

2、薪酬上強調組織與員工的風險共擔以及成功分享；

3、職位描述上保持靈活性，基本薪酬取決于員工個人的創新能力和技術水平，績效管理體系目標導向型很強。

成本領先戰略

1、重視效率，對操作水平要求很高，強調員工在工作崗位上的穩定性。

2、強調工作紀律和出勤，薪酬水平適中，構成上提高浮動薪酬比重。

市場集中戰略

客戶滿意度是組織最為關注的績效指標，招募環節重視求職者的客戶服務能力、動機以及經驗，培訓系統會在客戶知識、服務技巧以及以客戶為導向的價值觀等方面傾注時間精力，

薪酬會根據員工提供的服務的數量和質量來支付。

方法

內容

主觀判斷法

經驗判斷法

適用短期預測，以及那些規模較小或經營相對穩定、人員流動率不是很高的企業。

德爾菲法

/專家預測法

1、優點：（1）吸取和綜合了眾多專家意見，避免個人預測的片面性；（2）不集體討論，匿名進行，使專家作出獨立判斷；（3）采取多輪預測，經過幾輪反復，專家意見趨于一致，具有較高的準確性。

2、注意問題：（1）專家人數不能太少，至少要 20-30 人；（2）專家的挑選要有代表性；

（3）問題的設計要合理；（4）向專家提供的資料和信息要相對充分，從而使他們能夠進行預測和判斷。

定量方法

比率分析法

基于某種關鍵的經營或管理指標與組織的資源需求量之間的固定比率關系，來預測未

來人力資源需求的方法。

趨勢預測法

簡單的時間序列分析法，根據組織的雇傭水平在最近若干年的總體變化趨勢，來預測

組織在未來某一時期的人力資源需求數量的方法。

回歸分析法

1、建立人力資源需求數量與其影響因素之間的函數關系；

2、將這些影響因素的未來估計值代入函數，從而計算出組織未來的人力資源需求量。

方法

內容

人員替換分析法

1、強調從組織內部選拔合適的候選人擔任相關職位尤其是更高一級職位的做法。

2、有利于激勵員工士氣，降低招聘成本，為未來的職位填補需要提前做好準備。

馬爾科夫分析法

1、利用一種所謂轉移矩陣的統計分析程序來進行人力資源供給預測；

2、轉移矩陣能夠顯示在不同的時間不同職位類型的員工所占的比例(或數量)。

情形

組織對策

需求＞供給

1、延長現有員工的工作時間（針對短期性、階段性需求）；

2、人員招募，在法律允許情況下，聘用已退休人員及雇傭非全日制員工；

3、采取措施降低現有人員流失率；

4、改進生產技術、優化工作流程、加強員工培訓提高員工的工作效率；

5、部分非核心業務外包方式處理。

需求＜供給

1、凍結雇用；2、鼓勵員工提前退休；3、縮短每位現有員工的工作時間，采用工作分享的方式

同時降低工資；4、臨時性解雇或永久性裁員（最簡單直接、見效最快）；5、考慮對冗余人員進行培訓，為未來的發展最好人員儲備。

需求與供給結構不匹配

1、可能的情況下加強培訓，使他們能夠勝任當前尤其是未來的工作需要；

2、在現有人員勝任未來工作有困難的情況下，可通過終止合同、自然退休等方式讓一些員工離   開組織，同時外部招聘高素質新員工；

3、組織若仍處于擴張期，可能情況下將原來一些技能不足的老員工逐漸替換到輔助性崗位，把

重要的生產、管理崗位留給后來招聘的有能力的候選人。

重測信度

同一種測試工具在不同的時間對同一群人進行多次測試得到結果的一致性程度。

復本信度

在測試的結構、實際測試效果等方面與最初的測試工具的一致性程度。

內部一致性信度

它考察了同一項測試中的若干題目是否確實都是在測量同一個內容或特質。考察內部一致性   信度的方式：分半信度和同質性信度。

評價者信度

指不同評價者在使用同一種測試工具時所給出的分數之間的一致性程度。

測試方式

內容

內容效度

指一項測試的內容能夠代表它所要測量的主題或特質的程度；而內容效度檢驗主要采用專家

判斷法，不太適合對智力、領導能力等較為抽象的特質進行評價。

效標效度

指一項測試或甄選技術對被測試者的一種或多種工作行為或工作績效進行預測的準確程度；

常用的效標效度：（1）預測效度；（2）同時效度。

構想效度

即一項測試的結果解釋某一理論上的假設、術語等構想的程度；影響構想效度的因素：（1）

理論上的構想代表性不足；（2）構想代表性過寬，以至于包括了無關事物。

類型

內容

能力測試

認知能力測試

1、一般認知能力測試（智商）：

2、特殊認知能力測試：針對具體的認知能力（如歸納和演繹能力、語   言和理解力、記憶力、空間關系能力、創造力等）設計的測試。

運動和身體能力測試

1、心理運動能力測試；2、身體能力測試。

人格測試

1、人格測量法：自陳量表法，評價量表法，投射法。

2、MBTI 測試：從四個兩極性的維度（外傾-內傾，感覺-直覺，理性-情感，判斷-感知）對人的行為風格進行測試。

3、“大五”人格：外向性、愉悅性、公正嚴謹性、神經質性、開放性。

類型

人格傾向

適合職業

現實型

偏好與具體的物體打交道；喜歡有規則的具體勞動；

不適應社會性質職業；

從事技能性和技術性的職業

研究型

喜歡抽象的、分析性的、獨立性的工作

缺乏組織和領導才能

從事科學研究類工作以及工程設

計類工作

藝術型

具有想象力，有創意，

偏好模糊、自由和非系統化的活動， 厭惡明確有秩序和系統化的活動

從事文學藝術方面的工作

社會型

合作、友善、善于言談和社交， 觀察能力強，喜歡社交，

有教導、指點和培訓別人的能力和愿望

從事教育、咨詢

企業型

冒險、樂觀、自信、精力充沛、有進取心； 喜歡擔任有領導責任的工作；

喜歡與人爭辯；不喜歡從事研究性的活動。

適合擔任企業領導或行政管理人員

常規型

順從、謹慎、保守、實際、穩重；喜歡條理性強的工作；

不喜歡自己對事情作出判斷和決策。

從事辦公室事務性工作、圖書管

理、會計、統計類工作

方法

內容

公文筐測試

（筆試）

1、優點：（1）適合對應聘管理職位的被測試者進行評價，具有較高的內容效度和效標效度；

（2）操作簡單，對場地沒要求；（3）表面效度高，容易得到被測試者的理解和接受。

2、缺點：（1）編制成本較高。（2）評分比較困難，不同的評價者由于自身的背景、工作經驗、管理理念等不同，對不同的公文處理方式的看法也會有所不同。（3）無法通過這種測試考察被測試者的人際交往能力和團隊工作能力。

無領導小組討論

1、無領導小組討論：采用情景模擬的方式讓一組求職者進行集體討論，然后觀察他們在討論   過程中的言行。（5-7 人、1 小時左右的討論、不指定誰是領導者）。

2、討論常用試題：開放式問題、兩難性問題、多項選擇問題、操作性問題、資源爭奪性問題。

3、優點：考查被測試者的組織協調能力、口頭表達能力、說服能力，領導能力，人際交往能   力以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點。

4、缺點：（1）對測試題目要求較高；（2）對評價者的評分技術要求較高；（3）被測試者可能

會有意識的表現和掩飾自己。

角色扮演

要求被測試者扮演一位管理者或者某崗位員工，然后讓他們根據自己對角色的認識或擔任相   關角色的經驗進行相應的語言表達和行為展示的測試方法。

根據

類型

1、非結構化的面試：指在面試過程中，不存在結構化的面試指南或必須遵循既定格式的面試。（非

面試

結構化面試的信度和效度比結構化面試要低得多）。

結構

2、結構化面試：又稱標準化面試，依據預先確定的面試內容、程序，評分結構等進行的面試。

3、半結構化面試：一種介于非結構化面試和結構化面試之間的一種面試。

1、單獨面試：又稱一對一面試，即面試考官和被面試者兩個人單獨見面，面試考官進行口頭引導

或詢問，被面試者作出回答。

2、系列面試：系列面試又稱順序面試，即組織根據某種特定的先后順序，安排組織中的若干人員

面試

對同一位被面試者進行多輪面試，最后再將所有面試考官獨立得出的面試結果加以匯總，從而最

組織

終得出面試結論。

形式

3、小組面試：指由一組面試考官在同一時間和同一場所，共同對一位被面試者進行提問、觀察并

作出評價的面試形式。

4、集體面試：指多位被面試者在同一時間和同一場合，共同接受面試考官面對面詢問的面試形式。

5、一些特殊形式面試：壓力面試、電話面試和視頻面試。

要點

績效考核

績效管理

聯系

①是績效管理的部分。

②對績效管理有力支撐。

①全過程影響考核實施。

②有效實施，可推動績效考核開展。

區別

①績效管理中的一個環節。

②側重于績效的識別、判斷和評估。

①一個完整的管理過程。

②側重于信息的溝通和績效的提高。

策略

評價方法

指標

評價主體

結果運用

成本領先戰略

結果導向；成本較低評價方法

客觀財務指標

直接上級

成本改進控制

差異化戰略

行為導向

客觀評價

多元化

開發與培訓

策略

目的

考核方法

溝通環節

結果應用

防御者戰略

維持內部穩定性

系統化評價方法

調動員工潛能、發揮

工作積極性

開發和培訓

探索者戰略

適應新環境

結果導向；

產品、市場開發

融入個人目標

薪酬分配

跟隨者戰略

復制探索者戰略取

得成功

標桿超越法

與標桿組織對照

績效的改進和標桿組

織的對比，奠定基礎

具體方法

優缺點

圖尺度評價法

（等級評價法）

1、優點：普遍適應性、開發成本小

2、不足：與組織戰略常常差異較大；只有模糊和抽象的績效標準；無法為員工提供具體的指導，不利于績效反饋。

行為錨定法

1、優點：使工作計量更為準確；績效評價標準更為明確；評估結果具有較高的信度。

2、缺點：開發成本高，操作流程復雜，需要付出大量的人力、物力和財力。

行為觀察量表法

1、優點：內部一致性令人滿意；有針對性開發，理解和使用比較便利；有利于進行清晰的績效反饋；可以單獨作為職位說明書的補充。

2、劣勢：很難包含所有的行為指標的代表性標本，效度有待提高；單獨考核工作量大。

具體方法

優缺點

排序法

優勢：操作簡單，評估結果簡單明了，實施成本低；

劣勢：員工心理壓力大，不容易接受評估結果。

配對比較法

優勢：能在人數較少的情況下快速比較出員工績效的水平；

劣勢：當員工人數增加時,評估的工作量將會成倍地增加。

強制分布法

優勢：避免考核結果可能出現趨中趨勢；有利于管理手段的實施；

劣勢：當部門中的員工都非常優秀時,強行劃分員工的等級就顯得有失公平。

具體方法

優缺點

關鍵事件法

優勢：行為與結果聯系，評定更加客觀；確定員工在工作中的優勢和不足，可以有針對   性培訓；為績效面談提供基礎，使雙方就績效現狀很容易達成一致。

劣勢：費時費力；無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的比較情況。

不良事故評估法

優勢：迎合企業需要，避免給企業帶來巨大損失；

劣勢：不能比較員工、部門、團隊的績效水平。

常見誤區

含義

應對方法

暈輪效應

指對一個人進行評價時，往往會因為對他的某

一特質強烈而清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質。

1、消除評價者的偏見；

2、盡量選擇與工作績效相關的評價因素，從而 消除因評價者偏見對員工績效考核的影響。

趨中傾向

指有些評價者由于不愿意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解所有員工工作表現時，將 員工的考核分數集中在某一固定范圍的變動中，使評價的結果缺少好與壞的差異。

1、評價者要密切地與員工接觸、徹底與評價標準做對比，全面準確了解被評價者的工作情況； 2、采取強制分配法、排序法等非系統的績效考核方法。

過寬或過嚴傾向

過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。

原因：主管人員采取了主觀評價標準，忽略了 客觀標準。

1、選擇適當的方法，建立評價者的自信心或舉 行角色互換培訓；

2、采取強制分配法消除評價誤差。

年資或職位傾向

評價者傾向于給予那些服務年資較久、擔任職 務較高的被評價者較高的分數。

原因：管理者主觀意識太強。

通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的 觀念，引導評價者針對工作完成情況、工作職

責進行評價。

盲點效應

評價者難于發現員工身上存在的與評價者自

身相似的缺點和不足。

將更多類型的考核主體納入考核，化解評價者

評價結果對員工績效的完全決定作用。

刻板印象

個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的

影響。

注意從員工的工作行為出發，而不是員工的個

人特征。

首因效應

據第一印象去判斷一個人。

多角度考核。

近因效應

指最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產生的各種因素。

在進行績效考核前，先由員工進行自我總結， 以便使評價者能夠全面地回顧被考核人員在整

個績效考核周期內的表現。

發展戰略

特點

薪酬方案

成長戰略

關注市場開發、產品開發創新等內容

1、指導思想：企業與員工共擔風險、共享收益。

、2、短期來看，基本薪酬低，變動薪酬高。

3、長期來說，實行獎金或股票選擇權等計劃。

穩定或集中戰略

強調市場份額或運營成本

1、薪酬決策集中度高，薪酬確定以員工從事的崗位本身為準；薪酬結構上   基本薪酬和福利所占的比重較大；

2、薪酬數額采用跟隨或略高于市場平均水平，長期內不會有大的增長。

收縮戰略或精簡戰略

企業面臨困境

1、指導思想：將企業經營業績與員工收入掛鉤；

2、基本薪酬所占比例低，嘗試股份所有權計劃，鼓勵員工共擔風險。

競爭戰略

特點

薪酬方案

差異化戰略

（創新戰略）

強調產品在市場上的領袖地位及客戶滿意度

注重對產品創新、技術創新和生產方法創新，給予足夠的報酬或 獎勵；基本薪酬以通行水平為準且略高于市場水平。

成本領先戰略

企業追求效率最大化、成本最小化

薪酬整體水平比競爭對手的薪酬相對低；基本薪酬比例低，獎金 所占的比重較大

市場集中戰略

（客戶中心戰略）

強調客戶滿意度

根據員工向客戶提供服務的數量與質量來支付薪酬；根據客戶對 員工及員工群體所提供服務的評價來支付獎金。

方法

優點

缺點

適用范圍

排序法

簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。

主觀成分很大；只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值

規模較小、結構簡單、職位類型較少而且員工對本企業各項職位都較為熟悉的企業

分類法

簡單、容易解釋、等級結構能真實地反映有關企業的

結構。

等級定義比較困難，存在較大的主觀因素

職位類別較為簡單的小型企業

要素計點法

更為精確，評價結果更容易被員工所接受，同時允許對

職位之間的差異進行微調。

設計與實施都比較復雜

大規模企業中的管理類職位

因素比較法

較為完善，可靠性高，同時， 也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內容直

接求得具體薪酬金額

評價體系設計復雜，難度較大， 成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此，員工對其準確

性和公平性容易產生質疑。

處在勞動力市場相對穩定環境下的規模較大的企業

方面

內容

特征

1、股票期權是一種權利而不是義務；

2、股票期權只有在行權價低于行權時本企業股票市場價格才有價值；

3、股票期權是公司無償給予經營者等激勵對象的。

優點

1、可以把經營者利益與股東利益及企業發展結合起來，使企業股東的資產權益首先得到保障；

2、對于經營者而言，可以讓經營者分享企業的預期收益，突破只分享當期收益的局限性，經營者可以在風險較小的前提下得到較大的激勵；

3、激勵手段比較靈活，便于個案處理。股票期權也有一定的局限性。

局限性

1、股票期權只適用于上市公司，而且是成長性較好、股價呈強勢上漲的上市公司；

2、股票期權需要依托規范而有生機的股票市場，需要公司建立規范的法人治理結構；

3、股票期權容易誘發弄虛作假，惡意操縱和短期炒作等不良行為；

4、難以準確地衡量經營者的表現和企業真實的經營狀況。

方面

內容

激勵范圍和對象

上市公司的董事、高級管理者、核心技術人員或者核心業務人員，以及公司認為應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工，但不應當包括獨立董事和監事。外籍員工任職上市公司董事、高級管理者、核心技術人員或核心業務人員的， 可以成為激勵對象。單獨或合計持有上市公司 5%以上股份的股東或實際控制人及其配偶、父母、子女，不得成為激勵對象。

【注】激勵對象不能同時參加兩個或兩個以上上市公司的股權激勵計劃。

激勵制度

上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累積不得超過公司股本總額

的 10%。

股票來源

公司發行新股票；通過留存股票賬戶回購股票；從二級市場購買的股票。

資金來源

上市公司不得為激勵對象依股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的

財務資助，包括為其貸款提供擔保。

股票期權時間規定

①授權日：必須是交易日。不得是下列期間：定期報告公布前 30 日、重大交易決定過

程中及該事項公告后 2 個交易日

②等待期：期權授予日——首次可以行權不少于 1 年

③有效期：從授權日計算不得超過 10 年。（股票期權、股權激勵計劃）

④行權期：必須是交易日，應當在公司定期報告公布后的第 2 個交易日，至下一次定

期報告公布日前 10 個交易日內行權。

行權價格

考慮因素：要對激勵對象形成激勵與約束； 具有可操作性；對原股東權益的影響。

執行方式

現金行權、無現金行權、無現金行權并出售

方面

內容

特點

持股人或認購者必須是本企業的員工；

員工所認購的股份在轉讓、交易等方面受到一定的限制。

原則

（1）依法合理的原則；（2）自愿參與的原則；（3）風險自擔的原則。

種類

杠桿型員工持股計劃：利用信貸杠桿來實現；

非杠桿型員工持股計劃：“股票獎金計劃”。

方面

內容

激勵對象

①在企業工作滿一定時間的正式員工；②公司的董事、監事、經理；③企業派往投資企業、代

表處工作，勞動人事關系仍在本企業的外派人員；④企業在冊管理的離退休人員。

持股期限

每期員工持股計劃的持股期限不得低于 12 個月，以非公開發行方式實施員工持股計劃的持股

期限不得低于 36 個月。

持股規模

上市公司全部有效的員工持股計劃所持有的股票總數累計不得超過公司股本總額的 10%；單個

員工所獲股份權益對應的股票總數累計不得超過公司股本總額的 1%。

員工持股的比例

①要明確界定員工持股占企業總股本的比例，一般不宜超過 20%。

②要明確界定企業內部員工持股額度的分配比例，一般企業高管人員與—般職工的認購比例不   宜拉得太大，原則上控制在 4∶1 的范圍之內。

方面

內容

反應評估

1、對培訓內容、方法、形式、培訓師、設施的滿意度等；

2、易于進行，是最基本、最常用的評估方式；

3、常用方法：訪談、問卷調查（最普遍）。

學習評估

1、測定被培訓者的學習獲得程度，關注“學到了什么”；

2、方法：知識—筆試；技能—實際操作；態度—自我評價的態度量表。

行為評估

1、考查知識運用程度，關注行為是否改變；

2、方法：面談、直接觀察、績效監測、行為評價量表。最常用：行為評價量表。

結果評估

1、計算培訓創造出的經濟效益；

2、硬指標：產出、質量、成本、時間等；容易計算；

3、軟指標：工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等；難以量化，比較主觀。

投資收益評估

計算投資回報率，往往很難實施。

方法

內容

控制實驗法

1、最規范，通過采集相關數據（產量、銷售增長量等）確定員工績效的提高是否確實是由   培訓引起的；

2、優點：可以提高評估的準確性和有效性；

3、缺點：操作比較復雜，費用高；不適用于管理技能等難以量化的評估。

問卷調查法

受訓人員對培訓與開發項目的看法；所學的知識、技能；應用所學的新知識的能力；培訓

與開發的目標是否達成。

勞動者

勞動者是被用人單位依法雇用（錄用）的人員，不包括自雇用者；

勞動者是在用人單位管理下從事勞動的人員；

勞動者是以工資收入為主要生活來源的人員；

勞動者僅限定在國家勞動法律所規定的范圍之內。

工會

按工會的組織結構形式劃分：職業工會、產業工會、總工會；

按工會的層級劃分：企業工會、區域性（或地方性）工會、全國性工會。

用人單位

企業：指包括國有企業、集體企業、外商投資企業、私營企業等依法成立、進行生產經營   活動的各類經濟組織。

個體經濟組織：指雇工 7 人以下（包括 7 人）的個體工商戶。

民辦非企業單位：指企業事業單位、社會團體和其他社會力量以及公民個人利用非國有資   產舉辦的，從事非營利性社會服務活動的社會組織。

國家機關：包括國家權力機關、國家行政機關、司法機關等。

事業組織：指為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的、從   事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。

社會團體：指中國公民自愿組成、為實現成員共同意愿、按照其章程開展活動的非營利性

社會組織。

雇主組織

主要形式：行業協會、地區雇主協會、國家級雇主聯合會。

雇主組織的主要作用：

①參與集體談判。同工會進行談判、簽訂集體協議、協調勞動關系，是雇主組織發展的最基本原因，也是雇主組織最基本的功能。

②參與勞動立法和政策制定。

③在勞動爭議處理過程中向其成員提供法律服務。

④通過雇主組織的培訓機構為會員企業提供培訓服務。

政府

勞動關系的規制者；

勞動關系運行的監督者；

勞動爭議的重要調解仲裁者；

勞動關系重大沖突的控制者；

協調勞動關系制度和機制建設的推動者。

勞動力供給總量

1、勞動力質量：身體狀況以及受教育和訓練程度。表現為知識、技能、經驗等；

2、勞動力數量：取決于人口總量、勞動力參與率以及勞動者的平均周工作時間。

人口總量

人口出生率、死亡率及凈流入率 3 個因素。

勞動力參與率

1、已經有工作的人和正在找工作的人與本國或本地區勞動人口總量之比；

2、一般將 16 歲以上的人口界定為勞動人口總量。

周平均工作時間

勞動者平均每周在勞動力市場上供給的工作小時總量。

（2）個人偏好：喜不喜歡工作。

方面

供給曲線

個人勞動力

1、工資率上升對個人勞動力供給產生的收入效應＜替代效應時，個人勞動力供給時間上升；個人勞動力供給曲線自左下向右上方向傾斜，曲線正的斜率；

2、工資率上升的收入效應＞替代效應時，個人勞動力供給數量則會下降,個人勞動力供給曲線呈現   出由右下向左上方向傾斜的形狀，曲線具有負的斜率。

3、低收入階段，替代效應＞收入效應；收入水平較高階段，替代效應＜收入效應。

市場勞動力

1、向右上方傾斜：工資率提高，勞動力供給增加，工資率下降，市場勞動力供給減少。

2、垂直形狀：垂直形狀的勞動力供給曲線（無彈性）：市場工資率變動對于勞動力供給數量完全沒有影響。

工資變動后，勞動力適應新的經濟刺激有一段時滯；

封閉情況下，如果一國勞動者已經實現了充分就業，則即使工資率提高也不可能再增加勞動力供給了。

3、水平形狀（無限彈性）：

工資率為 W0，可以在市場上得到任意數量勞動力供給；

欠發達國家具有無限勞動力供給情形；

完全競爭市場上，單個企業面對的勞動力供給情況。