2023年注冊會計《戰略》考前30頁紙

2023年注冊會計《戰略》考前30頁紙

底部下載完整版

第一章 戰略與戰略管理

1、公司的使命：闡明企業組織的根本性質與存在理由，展示公司主要的戰略方向

①公司目的：企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。【營利？or非營利？】

②公司宗旨：闡述公司長期的戰略意向。【解決：公司干什么】

③經營哲學：公司為其經營活動方式確立的價值觀、基本信念和行為準則。   2、戰略創新的類型

產品創新：產品創新是指組織提供的產品和服務的變化；

流程創新：流程創新是指產品和服務的生產和交付方式的變化；

定位創新：定位創新是指產品和服務進入市場的環境的變化，即通過在特定用戶情境下重新定位對既有產品和流   程的感知來實現的創新；

范式創新：范式創新是指影響組織業務的潛在思維模式的變化。 第二章 戰略分析

1.PEST模型

政治與法律；經濟；社會與文化；技術 2、產品生命周期理論

3、五力模型整體框架

（1）購買者（買方）的討價還價能力（2）供應者（賣方）的討價還價能力（3）產業內現有企業的競爭

（4）替代品的替代威脅（5）潛在進入者的進入威脅 4、影響討價還價能力的因素

（1）買方或賣方的集中程度或業務量的大小（2）產品差異化程度與資產專用性程度

（3）縱向一體化程度（4）信息掌握的程度 5、進入障礙

結構性障礙：（1）現有企業的市場優勢（2）現有企業對關鍵資源的控制（3）規模經濟 行為性障礙（采取主動措施，做了一些什么）：（1）進入對方領域（2）限制進入定價   6、確認產業的成功關鍵因素必須考慮：

①顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？②產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和   競爭能力？③產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施？

7、戰略群組分析的意義

有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其   他群組間的不同。

有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。

有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。

利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。 8、決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準

資源的稀缺性：處于短缺供應狀態。（少）

資源的不可模仿性【唯一】——資源的不可模仿性的4種形式：

① 物理上獨特的資源：物質本身的特性所決定（地理位置，開采權，專利）。

② 具有路徑依賴性的資源：必須經過長期的積累才能獲得的資源（售后服務）。

③ 具有因果含糊性的資源：有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋（企業文化）。

④ 具有經濟制約性的資源：市場空間狹小，一山不容二虎

資源的不可替代性。

資源的持久性9、企業能力分析

包括：①研發能力、②生產管理能力、③營銷能力【分為以下3種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能

力】④財務能力、⑤組織管理能力。10、價值鏈的兩類活動

基本活動：（1）內部后勤（進貨物流）：不包括采購，只講物流；（2）生產經營；（3）外部后勤（出貨物流）；

（4）市場銷售；（5）服務，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。

支持活動：（1）采購管理。指廣義的，既包括生產原材料的采購， 也包括其他資源投入的管理；（2）技術開發； 既包括生產性技術， 也包括的組織結構、高管、慣例、控制系統以及文化等活動。

11、國家競爭優勢分析（鉆石模型分析）

生產要素——人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。

需求條件——主要是本國市場的需求。

相關與支持性產業——這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。

企業戰略、企業結構和同業競爭。12、波士頓矩陣

明星業務：①提高市場占有率，加強競爭地位。②管理組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方   面都很內行的經營者負責。

問題業務：①可以改進：重點投資，提高市場占有率，使之轉變成明星業務。對問題產品的管理組織，最好是   采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。②無法改進：可以獲得短期收益   則收割；無利可圖時放棄。

現金牛業務：①維持現狀，保持業務單位現有的市場占有率【保持】。適合于用事業部制進行管理，其經營者   最好是市場營銷型人物。②若市場處境不佳，則采取收割戰略。

瘦狗業務：①暫時可以維持采取收割戰略。最好將瘦狗產品與其他事業部合并，統一管理。②無利可圖時則放   棄。

13、SWOT分析的應用：

增長型戰略SO：內外部條件都很好，天時地利人和——增長。

扭轉型戰略WO：企業面臨著巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，要努力扭轉局勢——扭轉。   防御型戰略WT：內外部環境都很差，只能左躲右閃找生機——防御。

多元化戰略ST：自己很好，但生不逢時，只能利用優勢廣撒網，尋找長期發展的機會——多元化。   第三章 戰略選擇

1、縱向一體化戰略不同類型的優點

前向一體化戰略：通過控制銷售過程和渠道，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，   提高企業產品的市場適應性和競爭力。

后向一體化戰略：有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動   穩步進行。

2、縱向一體化戰略不同類型的適用條件

前向一體化戰略

①企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；②企業所在產業的增長潛力較大；

③企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環節的利潤率較高。

后向一體化戰略

①企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；②企業所在產業的增   長潛力較大；③企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；④供應環節的利潤率較高；⑤供應商數量較少而需   求方競爭者眾多；⑥企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品   價格的穩定。

3、多元化戰略的優點

①分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護；②能更容易地從資本市場中獲得融    資；③在企業無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其   他財務利益；⑦運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場   中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。

4、實施多元化戰略的風險

①來自原有經營產業的風險；②產業進入風險；③產業退出風險；④內部經營整合風險；⑤市場整體風險。   5、收縮戰略的方式

緊縮與集中戰略：①機制變革②財政和財務戰略③削減成本戰略。

轉向戰略：①重新定位或調整現有的產品和服務（對內）；②調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環節推出   新的舉措（對外）。

放棄戰略：特許經營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產為股/分拆。   6、退出障礙

①固定資產的專用性程度；②退出成本；③內部戰略聯系；④感情障礙；⑤政府與社會約束。   7、發展戰略的主要途徑+并購的類型

（一）主要途徑

（1）外部發展（并購）（2）內部發展（新建）（3）戰略聯盟。

（二）并購失敗的原因

①決策不當；②跨國并購面臨政治風險；③支付過高的并購費用；④并購后不能很好地進行企業整合。

（三）并購的動機

①克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力；②避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風   險；③獲得協同效應。

（四）企業戰略聯盟形成的動因

（1）實現資源互補（2）開拓新的市場（3）避免或減少競爭（4）降低協調成本（5）促進技術創新（6）避免經營

風險

8、成本領先戰略

（一）采用成本領先戰略的優勢

①形成進入障礙②增強討價還價能力③降低替代品的威脅④保持領先的競爭地位

（二）成本領先戰略的實施條件

市場情況：①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；②產業中所有企業的產品都是標準   化的產品，產品難以實現差異化；③購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；④價格競爭是市   場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。

資源和能力：①在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施來實現規模經濟； ②降低各種要素成本；   ③提高生產率； ④改進產品工藝設計； ⑤提高生產能力利用程度； ⑥選擇適宜的交易組織形式；⑦重點集聚。

9、差異化戰略的實施條件

市場情況：①產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可； ②顧客的需求是多樣化的；   ③企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。

資源和能力：①具有強大的研發能力和產品設計能力； ②具有很強的市場營銷能力；   ③有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；   ④具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。

10、零散產業的戰略選擇

克服零散——獲得成本優勢，包括連鎖經營或特許經營、技術創新以創造規模經濟和盡早發現產業趨勢。

增加附加價值——提高產品差異化程度。

專門化——目標集聚，包括產品類型或產品細分的專門化、顧客類型專門化和地理區域專門化。   11、新興產業（主觀題新的熱門考點）

（一）新興產業內部結構的共同特征

（1）成本的迅速變化（2）萌芽企業和另立門戶（3）首次購買者（4）技術的不確定性（5）戰略的不確定性

（二）新興產業的發展障礙與機遇

（1）專有技術選擇、獲取與應用的困難；（2）原材料、零部件、資金與其他供給的不足；（3）顧客的困惑與等待   觀望；（4）被替代產品的反應；（5）缺少承擔風險的膽略與能力。

（三）新興產業的戰略選擇

（1）塑造產業結構；（2）正確對待產業發展的外在性；（3）注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據   主動地位；（4）選擇適當的進入時機與領域。

12、藍海戰略

（一）藍海戰略與紅海戰略的比較

（二）重建市場邊界的基本法則

①審視他擇產業；②跨越產業內不同的戰略群體看市場；③重新界定產業的買方群體；④放眼互補性產品或服   務；⑤重設產業的功能與情感導向；⑥跨越時間參與塑造外部潮流。

13、設計市場營銷組合：①產品②價格③促銷④分銷

（一）產品策略

產品組合策略

產品組合不同維度的改進：增加產品組合的寬度、增加產品組合的長度和深度、增加產品組合的關聯性。   產品組合策略類型：擴大產品組合、縮減產品組合、產品延伸。

品牌和商標策略；（3）產品開發策略。

14、研究與開發戰略

類型：產品研究、流程研究

動力來源：需求拉動、技術推動

研發定位：①成為向市場推出新技術產品的企業、②成為成功產品的創新模仿者、③成為成功產品的低成本生   產者。

15、企業國際化經營動因

①尋求市場；②尋求現成資產；③尋求效率；④尋求資源。

16、本土企業的戰略選擇

躲閃者：①重新定義自己的核心業務，避開與跨國公司的直接競爭；②根據自身的本土優勢專注于細分市場，   將業務重心轉向價值鏈中的某些環節；③生產與跨國公司產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產

品；④與跨國公司建立合資、合作企業；⑤將企業出售給跨國公司。

抗衡者：①學習從發達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏；②在一個全球化的產業中找到一個   合適的突破口；③找到一個定位明確又易于防守的市場；④不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業中的領先公司   來衡量自己的實力。（標桿）

防御者：①把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶；②頻繁地調整產品和服   務，以適應客戶特別的甚至獨一無二的需求；③加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

擴張者：通過合理運用可移植的優質資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴張。   第四章 戰略實施

1、產品事業部制組織結構的優缺點

優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合；②各個事業部都   可以集中精力在其自身的區域；③易于出售或關閉經營不善的事業部。

缺點：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品   事業部數量較大，則難以協調；④若產品事業部數量較大，事業部的高級管理層會缺乏整體觀念。

2、矩陣制組織結構的優缺點

優點：①項目經理能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來；②能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和   市場的關注；③與產品主管和職能主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；④實現了各個部門之   間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融；⑤雙重權力使得企業具有多重定位。

缺點：①可能導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖   突；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機

感；④協調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，從而導致制訂決策的時間過長。   戰略穩定性與文化適應性

組織要素變化少，潛在一致性大：加強協同作用；

組織要素變化多，潛在一致性小：重新制定戰略；

組織要素變化多，潛在一致性大：以企業使命為基礎；

組織要素變化少，潛在一致性小：根據文化進行管理。數字化技術對公司戰略的影響

（一）數字化技術對組織結構的影響

1）組織結構向平臺化轉型；2）構建傳統與數字的融合結構；3）以新型組織結構為主要形式：其中最為重要的是團   隊結構和虛擬組織。

（二）數字化技術對經營模式的影響

1）互聯網思維的影響；2）多元化經營的影響；3）消費者參與的影響。

（三）公司數字化戰略轉型面臨的困難

1）網絡安全與個人信息保護問題；2）數據容量問題；3）“數據孤島”問題；4）核心數字技術問題。   第五章 公司治理

1、經理人對于股東的“內部人控制”問題的主要表現：

違背忠誠義務的主要表現：①過高的在職消費，盲目過度投資，經營行為的短期化；②侵占資產，資產轉

移；③工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；④會計信息作假、財務作假；⑤建設個人帝國。（個人利益-名譽）

違背勤勉義務的主要表現：①信息披露不完整、不及時；②敷衍偷懶不作為；（不做不錯）③財務   杠桿過度保守；④經營過于穩健、缺乏創新等等。

2、經理人對于股東的“內部人控制”問題的基本對策

①完善公司治理體系，加大監督力度

②強化監事會的監督職能，形成企業內部權力制衡體系

③加強內部審計工作，充分發揮內部審計的監督職能，完善企業內部約束機制

④完善和加強公司的外部監督體系，使利益相關者參與到公司的監管中，再結合以經濟、行政、法律等   手段，構建對企業經營者的外部監督機制

3、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題的表現

濫用公司資源：違背了其作為代理人的勤勉義務。

占用公司資源：違背了其作為代理人的忠實義務。

①直接占用資源：表現為直接借款、利用控制的企業借款、代墊費用、代償債務、代發工資、利用公司為終極股東   違規擔保、虛假出資。

②通過關聯交易進行利益輸送：商品服務交易活動、資產租用和交易活動、費用分攤活動。

③掠奪性財務活動：內幕交易、掠奪性融資、掠奪性資本運作（經常是公司高價收購終極股東持有的其他公司股   權，造成公司的利益流向了終極股東）、超額股利。

4、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題的對策

（1）完善小股東的代理投票權；（2）建立表決權排除制度；（3）累積投票制；（4）建立有效的股東民事賠償制   度；（5）建立股東退出機制。

5、公司治理基礎設施

（1）信息披露機制；（2）中介機構；（3）政府監管；（4）法律法規；（5）媒體、專業人士的輿論監督。   第六章 風險與風險管理概述

1、風險管理的特征

客觀性：客觀存在

戰略性：運用于企業戰略層面

可行性-：管理成本與損失成本負相關，在成本有效的情況下，風險管理成本越大，風險損失成本   可能越低；風險管理成本越小，風險損失成本可能越高

系統性：系統規范的方法論（全面性、廣泛性、全員性）

專業性：專業人才

二重性：管理純粹風險+機會風險第七章 第七章風險管理的流程、體系與方法1、風險管理基本流程

收集風險管理初始信息

進行風險評估（定性+定量方法相結合） 步驟：風險辨識→風險分析→風險評價

企業應對風險管理信息實行動態管理，定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變   化重新評估。

制定風險管理策略

提出和實施風險管理解決方案

風險管理的監督與改進

風險管理組織職能體系

董事會就全面風險管理工作的有效性對股東（大）會負責。

董事會在全面風險管理方面主要履行職責：關鍵詞“批準、決策、督導”

風險管理委員會對董事會負責，主要履行職責：關鍵詞僅有“審議”，沒有“決策” 風險度量方法

最大可能損失：不考慮概率；

概率值：損失發生的概率或可能性；

期望值：概率乘以影響；

波動性：反映數據的離散程度；（單一方案波動程度越大風險越大）

在險值：又稱VaR，在正常的市場條件下，在給定的時間段和給定的置信區間內，預期可能發生的最大損失；

直觀方法（定性）：專家意見法（不依賴概率統計，以人直觀判斷）   4、風險管理策略工具

風險承擔-企業承擔風險，對于重大風險不用

風險補償-風險承擔+補償

風險規避-放棄或拒絕承擔來回避

風險控制-減輕損失，風險減少但依舊有

風險轉移-風險轉嫁他人，不再承擔，如保險公司

風險轉換-將風險轉換成另一個

風險對沖-引入其他風險使其能夠對沖。資產組合使用、戰略上多種經營   5、風險理財措施

（1）損失融資（2）風險資本（3）應急資本（4）保險（5）專業自保（非保險公司做保）   6、內部控制要素

內部環境（控制環境）

關鍵詞：職責分工、治理結構(董事會、監事會、經理層、審計委員會、內部機構、內部審計)、人力資源政策、員   工培養、文化建設、法制建設要素。

風險評估

關鍵詞：收集信息(第一步)、風險識別、風險分析、風險應對策略 控制活動

關鍵詞：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考

評控制、重大風險預警機制和突發事件應急處理機制

信息與溝通——要想信息溝通通暢，一定要有反舞弊和舉報熱線

關鍵詞：(內外部)信息、溝通、信息技術、反舞弊機制、舉報投訴制度和舉報人保護制度

內部監督

關鍵詞：監督制度、內控缺陷認定標準、內控自我評價報告、記錄或資料保存(可驗證性)

風險管理的技術與方法

定性定量：

統計推論法——前推（歷史-未來），后推（未來-現在），旁推（類似項目）

情景分析法——前景描述法，情景引起的結果

事件樹分析法（ETA）——結果發生的概率和原因

失效模式影響和危害度分析法——預防措施定量：

馬爾科夫分析法——變量的未來變化的概率

決策樹法——結果決策，期望收益的定量分析

敏感性分析法定性：

頭腦風暴法——小型會議，面對面

德爾菲法——匿名，反復調整

流程圖分析法——清晰直觀，組織規模越大越優越

風險評估系圖法——坐標圖，定性分析第八章 企業面的的主要風險與應對

1、市場風險的因素

產品或服務的價格及供需變化帶來的風險

利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險

能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格變化帶來的風險

潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險

主要客戶、主要供應商的信用風險 2、財務風險的因素

因預算編制、執行或考核存在偏差而導致的風險；

因籌資決策不當、籌集資金運用不合理可能引發的風險；

因資金調度不合理、管控不嚴而導致的風險；

因企業投資決策不當、缺乏投資實施管控而導致的風險；

因財務報告編制、分析、披露不準確、不完整可能引發的風險；

因企業擔保決策失誤、監控不當而導致的風險。 3、運營風險的因素

企業產品結構、新產品研發可能引發的風險；

企業新市場開發、市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道、市場營銷環境狀況等）可能引發的風險；

企業組織效能，管理現狀，企業文化及高、中層管理人員和重要業務專業人員的知識結構，專業經驗等可能引   發的風險；

質量、安全、環保、信息安全等管理中發生失誤導致的風險；

因企業內、外部人員的道德缺失和不當行為導致的風險；

因業務控制系統失靈導致的風險；

給企業造成損失的自然災害等風險；

對企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進的能力不足可能引發的風險。   4、法律和合規風險的因素

國內外與企業相關的政治、法律環境變化可能引發的風險；

影響企業的新法律法規和政策頒布可能引發的風險；

員工的道德操守不當可能引發的風險；

企業簽訂重大協議和有關貿易合同的條款設計不當等可能引發的風險；

企業發生重大法律糾紛案件所引發的風險；

企業和競爭對手的知識產權可能引發的風險。