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2023年注冊(cè)會(huì)計(jì)《戰(zhàn)略》考前30頁(yè)紙

2023年注冊(cè)會(huì)計(jì)《戰(zhàn)略》考前30頁(yè)紙

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第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1、公司的使命:闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,展示公司主要的戰(zhàn)略方向

①公司目的:企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。【營(yíng)利?or非營(yíng)利?】

②公司宗旨:闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向。【解決:公司干什么】

③經(jīng)營(yíng)哲學(xué):公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則。   2、戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型

產(chǎn)品創(chuàng)新:產(chǎn)品創(chuàng)新是指組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化;

流程創(chuàng)新:流程創(chuàng)新是指產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和交付方式的變化;

定位創(chuàng)新:定位創(chuàng)新是指產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的環(huán)境的變化,即通過(guò)在特定用戶情境下重新定位對(duì)既有產(chǎn)品和流   程的感知來(lái)實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新;

范式創(chuàng)新:范式創(chuàng)新是指影響組織業(yè)務(wù)的潛在思維模式的變化。 第二章 戰(zhàn)略分析

1.PEST模型

政治與法律;經(jīng)濟(jì);社會(huì)與文化;技術(shù) 2、產(chǎn)品生命周期理論



階段

產(chǎn)品特征

市場(chǎng)特征

競(jìng)爭(zhēng)狀況

戰(zhàn)略目標(biāo)

措施

導(dǎo)入期

新穎,但質(zhì)量有待提


用戶很少


競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少


擴(kuò)大市場(chǎng)份額

投資研發(fā),提高質(zhì)

成長(zhǎng)期


質(zhì)量及價(jià)格差異大


銷量節(jié)節(jié)攀升


競(jìng)爭(zhēng)者涌入,出現(xiàn)兼并


爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額


市場(chǎng)營(yíng)銷

成熟期


產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,更新慢


基本飽和

出現(xiàn)挑釁性價(jià)格,較多兼并

鞏固+提高投資回報(bào)

提高效率,降低成

衰退期

差異小,質(zhì)量出現(xiàn)問

消費(fèi)者關(guān)注性價(jià)


有競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)

防御+獲取最后現(xiàn)金


控制成本or退出



3、五力模型整體框架

(1)購(gòu)買者(買方)的討價(jià)還價(jià)能力(2)供應(yīng)者(賣方)的討價(jià)還價(jià)能力(3)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

(4)替代品的替代威脅(5)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅 4、影響討價(jià)還價(jià)能力的因素

(1)買方或賣方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度

(3)縱向一體化程度(4)信息掌握的程度 5、進(jìn)入障礙

結(jié)構(gòu)性障礙:(1)現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(2)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 行為性障礙(采取主動(dòng)措施,做了一些什么):(1)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域(2)限制進(jìn)入定價(jià)   6、確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮:

①顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么?②產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和   競(jìng)爭(zhēng)能力?③產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施?


7、戰(zhàn)略群組分析的意義

有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況,主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者,也可以很好地了解某一群體與其   他群組間的不同。

有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。

有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)

利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)8、決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)

資源的稀缺性:處于短缺供應(yīng)狀態(tài)。(少)

資源的不可模仿性【唯一】——資源的不可模仿性的4種形式:

① 物理上獨(dú)特的資源:物質(zhì)本身的特性所決定(地理位置,開采權(quán),專利)。

② 具有路徑依賴性的資源:必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累才能獲得的資源(售后服務(wù))。

③ 具有因果含糊性的資源:有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋(企業(yè)文化)。

④ 具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源:市場(chǎng)空間狹小,一山不容二虎

資源的不可替代性。

資源的持久性9、企業(yè)能力分析

包括:①研發(fā)能力、②生產(chǎn)管理能力、③營(yíng)銷能力【分為以下3種能力:產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力銷售活動(dòng)能力市場(chǎng)決策能

】④財(cái)務(wù)能力、⑤組織管理能力。10、價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

基本活動(dòng):(1)內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流):不包括采購(gòu),只講物流;(2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng);(3)外部后勤(出貨物流);

(4)市場(chǎng)銷售;(5)服務(wù),如培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等。

支持活動(dòng):(1)采購(gòu)管理。指廣義的,既包括生產(chǎn)原材料的采購(gòu), 也包括其他資源投入的管理;(2)技術(shù)開發(fā); 既包括生產(chǎn)性技術(shù), 也包的組織結(jié)構(gòu)、高管、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)。

11、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析(鉆石模型分析)



生產(chǎn)要素——人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。

需求條件——主要是本國(guó)市場(chǎng)的需求。

相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)——這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。12、波士頓矩陣

明星業(yè)務(wù):①提高市場(chǎng)占有率,加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。②管理組織最好采用事業(yè)部形式,由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方   都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。

問題業(yè)務(wù):①可以改進(jìn):重點(diǎn)投資,提高市場(chǎng)占有率,使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織,最好是   采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式,選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。②無(wú)法改進(jìn):可以獲得短期收益   則收割;無(wú)利可圖時(shí)放棄。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù):①維持現(xiàn)狀,保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率【保持】。適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理,其經(jīng)營(yíng)者   最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。②若市場(chǎng)處境不佳,則采取收割戰(zhàn)略。

瘦狗業(yè)務(wù):①暫時(shí)可以維持采取收割戰(zhàn)略。最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并,統(tǒng)一管理。②無(wú)利可圖時(shí)則放   棄。

13、SWOT分析的應(yīng)用:

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略SO:內(nèi)外部條件都很好,天時(shí)地利人和——增長(zhǎng)。

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO:企業(yè)面臨著巨大的外部機(jī)會(huì),卻受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制,要努力扭轉(zhuǎn)局勢(shì)——扭轉(zhuǎn)。   防御型戰(zhàn)略WT:內(nèi)外部環(huán)境都很差,只能左躲右閃找生機(jī)——防御。


多元化戰(zhàn)略ST:自己很好,但生不逢時(shí),只能利用優(yōu)勢(shì)廣撒網(wǎng),尋找長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)——多元化。   第三章 戰(zhàn)略選擇

1、縱向一體化戰(zhàn)略不同類型的優(yōu)點(diǎn)

前向一體化戰(zhàn)略:通過(guò)控制銷售過(guò)程和渠道,有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng),增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性,   提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。

后向一體化戰(zhàn)略:有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)   穩(wěn)步進(jìn)行。

2、縱向一體化戰(zhàn)略不同類型的適用條件

前向一體化戰(zhàn)略

①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;

③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等;④銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。

后向一體化戰(zhàn)略

①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求;②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增   長(zhǎng)潛力較大;③企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;④供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高;⑤供應(yīng)商數(shù)量較少而需   求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多;⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵,后向一體化有利于控制原材料成本,從而確保產(chǎn)品   價(jià)格的穩(wěn)定。

3、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

分散風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí),新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù);②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融    資;③在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn);④利用未被充分利用的資源;⑤運(yùn)用盈余資金;⑥獲得資金或其   他財(cái)務(wù)利益;⑦運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng),而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)   中要取得成功,企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。

4、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn);②產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn);③產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn);④內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn);⑤市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。   5、收縮戰(zhàn)略的方式

緊縮與集中戰(zhàn)略:①機(jī)制變革②財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略③削減成本戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)(對(duì)內(nèi));②調(diào)整營(yíng)銷策略,在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出   新的舉措(對(duì)外)。

放棄戰(zhàn)略:特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股/分拆。   6、退出障礙

①固定資產(chǎn)的專用性程度;②退出成本;③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系;④感情障礙;⑤政府與社會(huì)約束。   7、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑+并購(gòu)的類型

(一)主要途徑

(1)外部發(fā)展(并購(gòu))(2)內(nèi)部發(fā)展(新建)(3)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(二)并購(gòu)失敗的原因

①?zèng)Q策不當(dāng);②跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn);③支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用;④并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。

(三)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

①克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力;②避開進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì),規(guī)避各種風(fēng)   險(xiǎn);③獲得協(xié)同效應(yīng)。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因

(1)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)(2)開拓新的市場(chǎng)(3)避免或減少競(jìng)爭(zhēng)(4)降低協(xié)調(diào)成本(5)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新(6)避免經(jīng)營(yíng)


風(fēng)險(xiǎn)

8、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略


(一)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

①形成進(jìn)入障礙②增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力③降低替代品的威脅④保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位

(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件

市場(chǎng)情況:①產(chǎn)品具有較的價(jià)格彈性,市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶;②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)   的產(chǎn)品,產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化;③購(gòu)買者不太關(guān)注品牌,大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品;④價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市   場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段,消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

資源和能力:①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì); ②降低各種要素成本;   ③提生產(chǎn)率; ④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì); ⑤提高生產(chǎn)能力利用程度; ⑥選擇適宜的交易組織形式;⑦重點(diǎn)集聚

9、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件

市場(chǎng)情況:①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化,且為顧客所認(rèn)可; ②顧客的需求是多樣化的;   ③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

資源和能力:①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力; ②具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力;   ③有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化;   ④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

10、零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì),包括連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。

增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度。

專門化——目標(biāo)集聚,包括產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化、顧客類型專門化和地理區(qū)域?qū)iT化。   11、新興產(chǎn)業(yè)(主觀題新的熱門考點(diǎn))

(一)新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的共同特征

(1)成本的迅速變化(2)萌芽企業(yè)和另立門戶(3)首次購(gòu)買者(4)技術(shù)的不確定性(5)戰(zhàn)略的不確定性

(二)新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙與機(jī)遇

(1)專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難;(2)原材料、零部件、資金與其他供給的不足;(3)顧客的困惑與等待   觀望;(4)被替代產(chǎn)品的反應(yīng);(5)缺少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的膽略與能力。

(三)新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

(1)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);(2)正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性;(3)注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)   主動(dòng)地位;(4)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域。

12、藍(lán)海戰(zhàn)略


(一)藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的比較



紅海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略

在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間

參與競(jìng)爭(zhēng)

規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)

爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求

創(chuàng)造并攫取新需求

遵循價(jià)值與成本互替定律

打破價(jià)值與成本互替定律

根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇,把企業(yè)行為整合為一個(gè)體

同時(shí)追求差異化和低成本,把企業(yè)行為整合為一個(gè)體



(二)重建市場(chǎng)邊界的基本法則

①審視他擇產(chǎn)業(yè);②跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場(chǎng);③重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體;④放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服   務(wù);⑤重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向;⑥跨越時(shí)間參與塑造外部潮流。

13、設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合:①產(chǎn)品②價(jià)格③促銷④分銷


(一)產(chǎn)品策略

產(chǎn)品組合策略

產(chǎn)品組合不同維度的改進(jìn):增加產(chǎn)品組合的寬度、增加產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度和深度、增加產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性。   產(chǎn)品組合策略類型:擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品延伸。

品牌和商標(biāo)策略;(3)產(chǎn)品開發(fā)策略。

14、研究與開發(fā)戰(zhàn)略

類型:產(chǎn)品研究、流程研究

動(dòng)力來(lái)源:需求拉動(dòng)、技術(shù)推動(dòng)

研發(fā)定位:①成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)、②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者、③成為成功產(chǎn)品的低成本生   產(chǎn)者。

15、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因

①尋求市場(chǎng);②尋求現(xiàn)成資產(chǎn);③尋求效率;④尋求資源。

16、本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

躲閃者:①重新定義自己的核心業(yè)務(wù),避開與跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng);②根據(jù)自身的本土優(yōu)勢(shì)專注于細(xì)分市場(chǎng),   將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié);③生產(chǎn)與跨國(guó)公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品,或者將其改造為適合本國(guó)人口味的產(chǎn)

品;④與跨國(guó)公司建立合資、合作企業(yè);⑤將企業(yè)出售給跨國(guó)公司。

抗衡者:①學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源,以克服自身技能不足和資本的匱乏;②在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)   合適的突破口;③找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng);④不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng),而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司   來(lái)衡量自己的實(shí)力。標(biāo)桿

防御者:①把目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶,而不考慮那些崇尚國(guó)際品牌的客戶;②頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服   務(wù),以適應(yīng)客戶特別的甚至獨(dú)一無(wú)二的需求;③加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理,緩解國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

擴(kuò)張者:通過(guò)合理運(yùn)用可移植的優(yōu)質(zhì)資源,并以其在本地市場(chǎng)的成功為平臺(tái),向其他市場(chǎng)擴(kuò)張。   第四章 戰(zhàn)略實(shí)施


1、產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;②各個(gè)事業(yè)部都   可以集中精力在其自身的區(qū)域;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

缺點(diǎn):①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);③若產(chǎn)品   事業(yè)部數(shù)量較大,則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

2、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):①項(xiàng)目經(jīng)理能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái);②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目,加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和   市場(chǎng)的關(guān)注;③與產(chǎn)品主管和職能主管之間的聯(lián)系更加直接,從而能夠做出更有質(zhì)量的決策;④實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之   間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融;⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位。

缺點(diǎn):①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰,并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突;②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖   突;③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力,從而產(chǎn)生危機(jī)

感;④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本,從而導(dǎo)致制訂決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。   戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性

組織要素變化少,潛在一致性大:加強(qiáng)協(xié)同作用;

組織要素變化多,潛在一致性小:重新制定戰(zhàn)略;

組織要素變化多,潛在一致性大:以企業(yè)使命為基礎(chǔ);

組織要素變化少,潛在一致性小:根據(jù)文化進(jìn)行管理。數(shù)字化技術(shù)對(duì)公司戰(zhàn)略的影響

(一)數(shù)字化技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響

1)組織結(jié)構(gòu)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型;2)構(gòu)建傳統(tǒng)與數(shù)字的融合結(jié)構(gòu);3)以新型組織結(jié)構(gòu)為主要形式:其中最為重要的是團(tuán)   隊(duì)結(jié)構(gòu)和虛擬組織。

(二)數(shù)字化技術(shù)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的影響

1)互聯(lián)網(wǎng)思維的影響;2)多元化經(jīng)營(yíng)的影響;3)消費(fèi)者參與的影響。

(三)公司數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的困難

1)網(wǎng)絡(luò)安全與個(gè)人信息保護(hù)問題;2)數(shù)據(jù)容量問題;3)“數(shù)據(jù)孤島”問題;4)核心數(shù)字技術(shù)問題。   第五章 公司治理

1、經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn):

違背忠誠(chéng)義務(wù)的主要表現(xiàn):①過(guò)高的在職消費(fèi),盲目過(guò)度投資,經(jīng)營(yíng)行為的短期化;②侵占資產(chǎn),資產(chǎn)轉(zhuǎn)

移;③工資、獎(jiǎng)金等收入增長(zhǎng)過(guò)快,侵占利潤(rùn);④會(huì)計(jì)信息作假、財(cái)務(wù)作假;⑤建設(shè)個(gè)人帝國(guó)。(個(gè)人利益-名譽(yù))

違背勤勉義務(wù)的主要表現(xiàn):①信息披露不完整、不及時(shí);②敷衍偷懶不作為;(不做不錯(cuò))③財(cái)務(wù)   杠桿過(guò)度保守;④經(jīng)營(yíng)過(guò)于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等等。


2、經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問題的基本對(duì)策


①完善公司治理體系,加大監(jiān)督力度


②強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能,形成企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡體系


③加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作,充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能,完善企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制


④完善和加強(qiáng)公司的外部監(jiān)督體系,使利益相關(guān)者參與到公司的監(jiān)管中,再結(jié)合以經(jīng)濟(jì)、行政、法律等   手段,構(gòu)建對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的外部監(jiān)督機(jī)制


3、終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問題的表現(xiàn)

濫用公司資源:違背了其作為代理人的勤勉義務(wù)。

占用公司資源:違背了其作為代理人的忠實(shí)義務(wù)。

直接占用資源:表現(xiàn)為直接借款、利用控制的企業(yè)借款、代墊費(fèi)用、代償債務(wù)、代發(fā)工資、利用公司為終極股東   違規(guī)擔(dān)保、虛假出資。

②通過(guò)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益輸送:商品服務(wù)交易活動(dòng)、資產(chǎn)租用和交易活動(dòng)、費(fèi)用分?jǐn)偦顒?dòng)。

③掠奪性財(cái)務(wù)活動(dòng):內(nèi)幕交易、掠奪性融資、掠奪性資本運(yùn)作(經(jīng)常是公司高價(jià)收購(gòu)終極股東持有的其他公司股   權(quán),造成公司的利益流向了終極股東)、超額股利

4、終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問題的對(duì)策

(1)完善小股東的代理投票權(quán);(2)建立表決權(quán)排除制度;(3)累積投票制;(4)建立有效的股東民事賠償制   度;(5)建立股東退出機(jī)制。

5、公司治理基礎(chǔ)設(shè)施

(1)信息披露機(jī)制;(2)中介機(jī)構(gòu);(3)政府監(jiān)管;(4)法律法規(guī);(5)媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督。   第六章 風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述

1、風(fēng)險(xiǎn)管理的特征


客觀性:客觀存在


戰(zhàn)略性:運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略層面


可行性-:管理成本與損失成本負(fù)相關(guān),在成本有效的情況下,風(fēng)險(xiǎn)管理成本越大,風(fēng)險(xiǎn)損失成本   可能越低;風(fēng)險(xiǎn)管理成本越小,風(fēng)險(xiǎn)損失成本可能越高


系統(tǒng)性:系統(tǒng)規(guī)范的方法論(全面性、廣泛性、全員性)


專業(yè)性:專業(yè)人才


二重性:管理純粹風(fēng)險(xiǎn)+機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)第七章 第七章風(fēng)險(xiǎn)管理的流程、體系與方法1、風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程

收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(定性+定量方法相結(jié)合步驟:風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)→風(fēng)險(xiǎn)分析→風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià),以便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變   化重新評(píng)估。

制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略

提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)




企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位

應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn),及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn),其檢查、檢驗(yàn)報(bào) 應(yīng)及時(shí)報(bào)送企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。(時(shí)間、監(jiān)督對(duì)象、上報(bào)給誰(shuí))



企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門

應(yīng)定期對(duì)各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn),對(duì) 風(fēng)險(xiǎn)管理策略進(jìn)行評(píng)估,對(duì)跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià),提 出調(diào)整或改進(jìn)建議,出具評(píng)價(jià)和建議報(bào)告,及時(shí)報(bào)送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng) 險(xiǎn)管理工作的高級(jí)管理人員(首席風(fēng)險(xiǎn)官



企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門

應(yīng)至少每年一次對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照 有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià),監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)直接報(bào) 送董事會(huì)或董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)



風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系

董事會(huì)就全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東(大)會(huì)負(fù)責(zé)。

董事會(huì)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面主要履行職責(zé):關(guān)鍵詞“批準(zhǔn)、決策、督導(dǎo)”

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),主要履行職責(zé):關(guān)鍵詞僅有“審議”,沒有“決策” 風(fēng)險(xiǎn)度量方法

最大可能損失:不考慮概率;

概率值:損失發(fā)生的概率或可能性;

期望值:概率乘以影響;

波動(dòng)性:反映數(shù)據(jù)的離散程度;(單一方案波動(dòng)程度越大風(fēng)險(xiǎn)越大)

在險(xiǎn)值:又稱VaR,在正常的市場(chǎng)條件下,在給定的時(shí)間段和給定的置信區(qū)間內(nèi),預(yù)期可能發(fā)生的最大損失;

直觀方法(定性):專家意見法(不依賴概率統(tǒng)計(jì),以人直觀判斷)   4、風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具

風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)-企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)不用

風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償-風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)+補(bǔ)償

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避-放棄或拒絕承擔(dān)來(lái)回避

風(fēng)險(xiǎn)控制-減輕損失,風(fēng)險(xiǎn)減少但依舊有

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移-風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁他人,不再承擔(dān),如保險(xiǎn)公司

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換-將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)

風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖-引入其他風(fēng)險(xiǎn)使其能夠?qū)_。資產(chǎn)組合使用、戰(zhàn)略上多種經(jīng)營(yíng)   5、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施

(1)損失融資(2)風(fēng)險(xiǎn)資本(3)應(yīng)急資本(4)保險(xiǎn)(5)專業(yè)自保(非保險(xiǎn)公司做保)   6、內(nèi)部控制要素

內(nèi)部環(huán)境(控制環(huán)境)

關(guān)鍵詞:職責(zé)分工、治理結(jié)構(gòu)(董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì))、人力資源政策、員   工培養(yǎng)、文化建設(shè)、法制建設(shè)要素。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

關(guān)鍵詞:收集信息(第一步)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 控制活動(dòng)

關(guān)鍵詞:不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考

評(píng)控制、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制

信息與溝通——要想信息溝通通暢,一定要有反舞弊和舉報(bào)熱線


關(guān)鍵詞:(內(nèi)外部)信息、溝通、信息技術(shù)、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度

內(nèi)部監(jiān)督

關(guān)鍵詞:監(jiān)督制度、內(nèi)控缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告、記錄或資料保存(可驗(yàn)證性)

風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法


定性定量:

統(tǒng)計(jì)推論法——前推(歷史-未來(lái)),后推(未來(lái)-現(xiàn)在),旁推(類似項(xiàng)目)

情景分析法——前景描述法,情景引起的結(jié)果

事件樹分析法(ETA)——結(jié)果發(fā)生的概率和原因

失效模式影響和危害度分析法——預(yù)防措施定量:

馬爾科夫分析法——變量的未來(lái)變化的概率

決策樹法——結(jié)果決策,期望收益的定量分析

敏感性分析法定性:

頭腦風(fēng)暴法——小型會(huì)議,面對(duì)面

德爾菲法——匿名,反復(fù)調(diào)整

流程圖分析法——清晰直觀,組織規(guī)模越大越優(yōu)越

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法——坐標(biāo)圖,定性分析第八章 企業(yè)面的的主要風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)

1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的因素

產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者、與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn) 2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素

因預(yù)算編制、執(zhí)行或考核存在偏差而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn);

因籌資決策不當(dāng)、籌集資金運(yùn)用不合理可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

因資金調(diào)度不合理、管控不嚴(yán)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn);

因企業(yè)投資決策不當(dāng)、缺乏投資實(shí)施管控而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn);

因財(cái)務(wù)報(bào)告編制、分析、披露不準(zhǔn)確、不完整可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

因企業(yè)擔(dān)保決策失誤、監(jiān)控不當(dāng)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。 3、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的因素

企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等)可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

企業(yè)組織效能,管理現(xiàn)狀,企業(yè)文化及高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu),專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等可能引   發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn);

因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德缺失和不當(dāng)行為導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn);

因業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn);

給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn);

對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)的能力不足可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。   4、法律和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的因素

國(guó)內(nèi)外與企業(yè)相關(guān)的政治、法律環(huán)境變化可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策頒布可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

員工的道德操守不當(dāng)可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

企業(yè)簽訂重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同的條款設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)瓤赡芤l(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);

企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)產(chǎn)權(quán)可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。


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