2023年注冊會計《戰(zhàn)略》考前30頁紙

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第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1、公司的使命：闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，展示公司主要的戰(zhàn)略方向

①公司目的：企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)。【營利？or非營利？】

②公司宗旨：闡述公司長期的戰(zhàn)略意向。【解決：公司干什么】

③經營哲學：公司為其經營活動方式確立的價值觀、基本信念和行為準則。   2、戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型

產品創(chuàng)新：產品創(chuàng)新是指組織提供的產品和服務的變化；

流程創(chuàng)新：流程創(chuàng)新是指產品和服務的生產和交付方式的變化；

定位創(chuàng)新：定位創(chuàng)新是指產品和服務進入市場的環(huán)境的變化，即通過在特定用戶情境下重新定位對既有產品和流   程的感知來實現(xiàn)的創(chuàng)新；

范式創(chuàng)新：范式創(chuàng)新是指影響組織業(yè)務的潛在思維模式的變化。 第二章 戰(zhàn)略分析

1.PEST模型

政治與法律；經濟；社會與文化；技術 2、產品生命周期理論

3、五力模型整體框架

（1）購買者（買方）的討價還價能力（2）供應者（賣方）的討價還價能力（3）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭

（4）替代品的替代威脅（5）潛在進入者的進入威脅 4、影響討價還價能力的因素

（1）買方或賣方的集中程度或業(yè)務量的大?。?）產品差異化程度與資產專用性程度

（3）縱向一體化程度（4）信息掌握的程度 5、進入障礙

結構性障礙：（1）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（2）現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制（3）規(guī)模經濟 行為性障礙（采取主動措施，做了一些什么）：（1）進入對方領域（2）限制進入定價   6、確認產業(yè)的成功關鍵因素必須考慮：

①顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？②產業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和   競爭能力？③產業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？

7、戰(zhàn)略群組分析的意義

有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其   他群組間的不同。

有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。

有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。

利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。 8、決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準

資源的稀缺性：處于短缺供應狀態(tài)。（少）

資源的不可模仿性【唯一】——資源的不可模仿性的4種形式：

① 物理上獨特的資源：物質本身的特性所決定（地理位置，開采權，專利）。

② 具有路徑依賴性的資源：必須經過長期的積累才能獲得的資源（售后服務）。

③ 具有因果含糊性的資源：有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋（企業(yè)文化）。

④ 具有經濟制約性的資源：市場空間狹小，一山不容二虎

資源的不可替代性。

資源的持久性9、企業(yè)能力分析

包括：①研發(fā)能力、②生產管理能力、③營銷能力【分為以下3種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能

力】④財務能力、⑤組織管理能力。10、價值鏈的兩類活動

基本活動：（1）內部后勤（進貨物流）：不包括采購，只講物流；（2）生產經營；（3）外部后勤（出貨物流）；

（4）市場銷售；（5）服務，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。

支持活動：（1）采購管理。指廣義的，既包括生產原材料的采購， 也包括其他資源投入的管理；（2）技術開發(fā)； 既包括生產性技術， 也包括的組織結構、高管、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動。

11、國家競爭優(yōu)勢分析（鉆石模型分析）

生產要素——人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。

需求條件——主要是本國市場的需求。

相關與支持性產業(yè)——這些產業(yè)和相關上游產業(yè)是否有國際競爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭。12、波士頓矩陣

明星業(yè)務：①提高市場占有率，加強競爭地位。②管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方   面都很內行的經營者負責。

問題業(yè)務：①可以改進：重點投資，提高市場占有率，使之轉變成明星業(yè)務。對問題產品的管理組織，最好是   采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。②無法改進：可以獲得短期收益   則收割；無利可圖時放棄。

現(xiàn)金牛業(yè)務：①維持現(xiàn)狀，保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場占有率【保持】。適合于用事業(yè)部制進行管理，其經營者   最好是市場營銷型人物。②若市場處境不佳，則采取收割戰(zhàn)略。

瘦狗業(yè)務：①暫時可以維持采取收割戰(zhàn)略。最好將瘦狗產品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。②無利可圖時則放   棄。

13、SWOT分析的應用：

增長型戰(zhàn)略SO：內外部條件都很好，天時地利人和——增長。

扭轉型戰(zhàn)略WO：企業(yè)面臨著巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，要努力扭轉局勢——扭轉。   防御型戰(zhàn)略WT：內外部環(huán)境都很差，只能左躲右閃找生機——防御。

多元化戰(zhàn)略ST：自己很好，但生不逢時，只能利用優(yōu)勢廣撒網，尋找長期發(fā)展的機會——多元化。   第三章 戰(zhàn)略選擇

1、縱向一體化戰(zhàn)略不同類型的優(yōu)點

前向一體化戰(zhàn)略：通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，   提高企業(yè)產品的市場適應性和競爭力。

后向一體化戰(zhàn)略：有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產經營活動   穩(wěn)步進行。

2、縱向一體化戰(zhàn)略不同類型的適用條件

前向一體化戰(zhàn)略

①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；

③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

后向一體化戰(zhàn)略

①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；②企業(yè)所在產業(yè)的增   長潛力較大；③企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；④供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；⑤供應商數(shù)量較少而需   求方競爭者眾多；⑥企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品   價格的穩(wěn)定。

3、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點

①分散風險，當現(xiàn)有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業(yè)提供保護；②能更容易地從資本市場中獲得融    資；③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其   他財務利益；⑦運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場，而在另一個產業(yè)或市場   中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。

4、實施多元化戰(zhàn)略的風險

①來自原有經營產業(yè)的風險；②產業(yè)進入風險；③產業(yè)退出風險；④內部經營整合風險；⑤市場整體風險。   5、收縮戰(zhàn)略的方式

緊縮與集中戰(zhàn)略：①機制變革②財政和財務戰(zhàn)略③削減成本戰(zhàn)略。

轉向戰(zhàn)略：①重新定位或調整現(xiàn)有的產品和服務（對內）；②調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出   新的舉措（對外）。

放棄戰(zhàn)略：特許經營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產為股/分拆。   6、退出障礙

①固定資產的專用性程度；②退出成本；③內部戰(zhàn)略聯(lián)系；④感情障礙；⑤政府與社會約束。   7、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑+并購的類型

（一）主要途徑

（1）外部發(fā)展（并購）（2）內部發(fā)展（新建）（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（二）并購失敗的原因

①決策不當；②跨國并購面臨政治風險；③支付過高的并購費用；④并購后不能很好地進行企業(yè)整合。

（三）并購的動機

①克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力；②避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風   險；③獲得協(xié)同效應。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因

（1）實現(xiàn)資源互補（2）開拓新的市場（3）避免或減少競爭（4）降低協(xié)調成本（5）促進技術創(chuàng)新（6）避免經營

風險

8、成本領先戰(zhàn)略

（一）采用成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

①形成進入障礙②增強討價還價能力③降低替代品的威脅④保持領先的競爭地位

（二）成本領先戰(zhàn)略的實施條件

市場情況：①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；②產業(yè)中所有企業(yè)的產品都是標準   化的產品，產品難以實現(xiàn)差異化；③購買者不太關注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產品；④價格競爭是市   場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。

資源和能力：①在規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中裝備相應的生產設施來實現(xiàn)規(guī)模經濟； ②降低各種要素成本；   ③提高生產率； ④改進產品工藝設計； ⑤提高生產能力利用程度； ⑥選擇適宜的交易組織形式；⑦重點集聚。

9、差異化戰(zhàn)略的實施條件

市場情況：①產品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可； ②顧客的需求是多樣化的；   ③企業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

資源和能力：①具有強大的研發(fā)能力和產品設計能力； ②具有很強的市場營銷能力；   ③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；   ④具有從總體上提高某項經營業(yè)務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。

10、零散產業(yè)的戰(zhàn)略選擇

克服零散——獲得成本優(yōu)勢，包括連鎖經營或特許經營、技術創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經濟和盡早發(fā)現(xiàn)產業(yè)趨勢。

增加附加價值——提高產品差異化程度。

專門化——目標集聚，包括產品類型或產品細分的專門化、顧客類型專門化和地理區(qū)域專門化。   11、新興產業(yè)（主觀題新的熱門考點）

（一）新興產業(yè)內部結構的共同特征

（1）成本的迅速變化（2）萌芽企業(yè)和另立門戶（3）首次購買者（4）技術的不確定性（5）戰(zhàn)略的不確定性

（二）新興產業(yè)的發(fā)展障礙與機遇

（1）專有技術選擇、獲取與應用的困難；（2）原材料、零部件、資金與其他供給的不足；（3）顧客的困惑與等待   觀望；（4）被替代產品的反應；（5）缺少承擔風險的膽略與能力。

（三）新興產業(yè)的戰(zhàn)略選擇

（1）塑造產業(yè)結構；（2）正確對待產業(yè)發(fā)展的外在性；（3）注意產業(yè)機會與障礙的轉變，在產業(yè)發(fā)展變化中占據   主動地位；（4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域。

12、藍海戰(zhàn)略

（一）藍海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的比較

（二）重建市場邊界的基本法則

①審視他擇產業(yè)；②跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略群體看市場；③重新界定產業(yè)的買方群體；④放眼互補性產品或服   務；⑤重設產業(yè)的功能與情感導向；⑥跨越時間參與塑造外部潮流。

13、設計市場營銷組合：①產品②價格③促銷④分銷

（一）產品策略

產品組合策略

產品組合不同維度的改進：增加產品組合的寬度、增加產品組合的長度和深度、增加產品組合的關聯(lián)性。   產品組合策略類型：擴大產品組合、縮減產品組合、產品延伸。

品牌和商標策略；（3）產品開發(fā)策略。

14、研究與開發(fā)戰(zhàn)略

類型：產品研究、流程研究

動力來源：需求拉動、技術推動

研發(fā)定位：①成為向市場推出新技術產品的企業(yè)、②成為成功產品的創(chuàng)新模仿者、③成為成功產品的低成本生   產者。

15、企業(yè)國際化經營動因

①尋求市場；②尋求現(xiàn)成資產；③尋求效率；④尋求資源。

16、本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

躲閃者：①重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭；②根據自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，   將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)；③生產與跨國公司產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產

品；④與跨國公司建立合資、合作企業(yè)；⑤將企業(yè)出售給跨國公司。

抗衡者：①學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏；②在一個全球化的產業(yè)中找到一個   合適的突破口；③找到一個定位明確又易于防守的市場；④不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司   來衡量自己的實力。（標桿）

防御者：①把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶；②頻繁地調整產品和服   務，以適應客戶特別的甚至獨一無二的需求；③加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

擴張者：通過合理運用可移植的優(yōu)質資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴張。   第四章 戰(zhàn)略實施

1、產品事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點

優(yōu)點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協(xié)調和配合；②各個事業(yè)部都   可以集中精力在其自身的區(qū)域；③易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。

缺點：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品   事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調；④若產品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

2、矩陣制組織結構的優(yōu)缺點

優(yōu)點：①項目經理能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來；②能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和   市場的關注；③與產品主管和職能主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；④實現(xiàn)了各個部門之   間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；⑤雙重權力使得企業(yè)具有多重定位。

缺點：①可能導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖   突；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機

感；④協(xié)調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，從而導致制訂決策的時間過長。   戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性

組織要素變化少，潛在一致性大：加強協(xié)同作用；

組織要素變化多，潛在一致性小：重新制定戰(zhàn)略；

組織要素變化多，潛在一致性大：以企業(yè)使命為基礎；

組織要素變化少，潛在一致性小：根據文化進行管理。數(shù)字化技術對公司戰(zhàn)略的影響

（一）數(shù)字化技術對組織結構的影響

1）組織結構向平臺化轉型；2）構建傳統(tǒng)與數(shù)字的融合結構；3）以新型組織結構為主要形式：其中最為重要的是團   隊結構和虛擬組織。

（二）數(shù)字化技術對經營模式的影響

1）互聯(lián)網思維的影響；2）多元化經營的影響；3）消費者參與的影響。

（三）公司數(shù)字化戰(zhàn)略轉型面臨的困難

1）網絡安全與個人信息保護問題；2）數(shù)據容量問題；3）“數(shù)據孤島”問題；4）核心數(shù)字技術問題。   第五章 公司治理

1、經理人對于股東的“內部人控制”問題的主要表現(xiàn)：

違背忠誠義務的主要表現(xiàn)：①過高的在職消費，盲目過度投資，經營行為的短期化；②侵占資產，資產轉

移；③工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；④會計信息作假、財務作假；⑤建設個人帝國。（個人利益-名譽）

違背勤勉義務的主要表現(xiàn)：①信息披露不完整、不及時；②敷衍偷懶不作為；（不做不錯）③財務   杠桿過度保守；④經營過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等等。

2、經理人對于股東的“內部人控制”問題的基本對策

①完善公司治理體系，加大監(jiān)督力度

②強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能，形成企業(yè)內部權力制衡體系

③加強內部審計工作，充分發(fā)揮內部審計的監(jiān)督職能，完善企業(yè)內部約束機制

④完善和加強公司的外部監(jiān)督體系，使利益相關者參與到公司的監(jiān)管中，再結合以經濟、行政、法律等   手段，構建對企業(yè)經營者的外部監(jiān)督機制

3、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題的表現(xiàn)

濫用公司資源：違背了其作為代理人的勤勉義務。

占用公司資源：違背了其作為代理人的忠實義務。

①直接占用資源：表現(xiàn)為直接借款、利用控制的企業(yè)借款、代墊費用、代償債務、代發(fā)工資、利用公司為終極股東   違規(guī)擔保、虛假出資。

②通過關聯(lián)交易進行利益輸送：商品服務交易活動、資產租用和交易活動、費用分攤活動。

③掠奪性財務活動：內幕交易、掠奪性融資、掠奪性資本運作（經常是公司高價收購終極股東持有的其他公司股   權，造成公司的利益流向了終極股東）、超額股利。

4、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題的對策

（1）完善小股東的代理投票權；（2）建立表決權排除制度；（3）累積投票制；（4）建立有效的股東民事賠償制   度；（5）建立股東退出機制。

5、公司治理基礎設施

（1）信息披露機制；（2）中介機構；（3）政府監(jiān)管；（4）法律法規(guī)；（5）媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督。   第六章 風險與風險管理概述

1、風險管理的特征

客觀性：客觀存在

戰(zhàn)略性：運用于企業(yè)戰(zhàn)略層面

可行性-：管理成本與損失成本負相關，在成本有效的情況下，風險管理成本越大，風險損失成本   可能越低；風險管理成本越小，風險損失成本可能越高

系統(tǒng)性：系統(tǒng)規(guī)范的方法論（全面性、廣泛性、全員性）

專業(yè)性：專業(yè)人才

二重性：管理純粹風險+機會風險第七章 第七章風險管理的流程、體系與方法1、風險管理基本流程

收集風險管理初始信息

進行風險評估（定性+定量方法相結合） 步驟：風險辨識→風險分析→風險評價

企業(yè)應對風險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變   化重新評估。

制定風險管理策略

提出和實施風險管理解決方案

風險管理的監(jiān)督與改進

風險管理組織職能體系

董事會就全面風險管理工作的有效性對股東（大）會負責。

董事會在全面風險管理方面主要履行職責：關鍵詞“批準、決策、督導”

風險管理委員會對董事會負責，主要履行職責：關鍵詞僅有“審議”，沒有“決策” 風險度量方法

最大可能損失：不考慮概率；

概率值：損失發(fā)生的概率或可能性；

期望值：概率乘以影響；

波動性：反映數(shù)據的離散程度；（單一方案波動程度越大風險越大）

在險值：又稱VaR，在正常的市場條件下，在給定的時間段和給定的置信區(qū)間內，預期可能發(fā)生的最大損失；

直觀方法（定性）：專家意見法（不依賴概率統(tǒng)計，以人直觀判斷）   4、風險管理策略工具

風險承擔-企業(yè)承擔風險，對于重大風險不用

風險補償-風險承擔+補償

風險規(guī)避-放棄或拒絕承擔來回避

風險控制-減輕損失，風險減少但依舊有

風險轉移-風險轉嫁他人，不再承擔，如保險公司

風險轉換-將風險轉換成另一個

風險對沖-引入其他風險使其能夠對沖。資產組合使用、戰(zhàn)略上多種經營   5、風險理財措施

（1）損失融資（2）風險資本（3）應急資本（4）保險（5）專業(yè)自保（非保險公司做保）   6、內部控制要素

內部環(huán)境（控制環(huán)境）

關鍵詞：職責分工、治理結構(董事會、監(jiān)事會、經理層、審計委員會、內部機構、內部審計)、人力資源政策、員   工培養(yǎng)、文化建設、法制建設要素。

風險評估

關鍵詞：收集信息(第一步)、風險識別、風險分析、風險應對策略 控制活動

關鍵詞：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考

評控制、重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制

信息與溝通——要想信息溝通通暢，一定要有反舞弊和舉報熱線

關鍵詞：(內外部)信息、溝通、信息技術、反舞弊機制、舉報投訴制度和舉報人保護制度

內部監(jiān)督

關鍵詞：監(jiān)督制度、內控缺陷認定標準、內控自我評價報告、記錄或資料保存(可驗證性)

風險管理的技術與方法

定性定量：

統(tǒng)計推論法——前推（歷史-未來），后推（未來-現(xiàn)在），旁推（類似項目）

情景分析法——前景描述法，情景引起的結果

事件樹分析法（ETA）——結果發(fā)生的概率和原因

失效模式影響和危害度分析法——預防措施定量：

馬爾科夫分析法——變量的未來變化的概率

決策樹法——結果決策，期望收益的定量分析

敏感性分析法定性：

頭腦風暴法——小型會議，面對面

德爾菲法——匿名，反復調整

流程圖分析法——清晰直觀，組織規(guī)模越大越優(yōu)越

風險評估系圖法——坐標圖，定性分析第八章 企業(yè)面的的主要風險與應對

1、市場風險的因素

產品或服務的價格及供需變化帶來的風險

利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險

能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格變化帶來的風險

潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險

主要客戶、主要供應商的信用風險 2、財務風險的因素

因預算編制、執(zhí)行或考核存在偏差而導致的風險；

因籌資決策不當、籌集資金運用不合理可能引發(fā)的風險；

因資金調度不合理、管控不嚴而導致的風險；

因企業(yè)投資決策不當、缺乏投資實施管控而導致的風險；

因財務報告編制、分析、披露不準確、不完整可能引發(fā)的風險；

因企業(yè)擔保決策失誤、監(jiān)控不當而導致的風險。 3、運營風險的因素

企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)可能引發(fā)的風險；

企業(yè)新市場開發(fā)、市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道、市場營銷環(huán)境狀況等）可能引發(fā)的風險；

企業(yè)組織效能，管理現(xiàn)狀，企業(yè)文化及高、中層管理人員和重要業(yè)務專業(yè)人員的知識結構，專業(yè)經驗等可能引   發(fā)的風險；

質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險；

因企業(yè)內、外部人員的道德缺失和不當行為導致的風險；

因業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險；

給企業(yè)造成損失的自然災害等風險；

對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進的能力不足可能引發(fā)的風險。   4、法律和合規(guī)風險的因素

國內外與企業(yè)相關的政治、法律環(huán)境變化可能引發(fā)的風險；

影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策頒布可能引發(fā)的風險；

員工的道德操守不當可能引發(fā)的風險；

企業(yè)簽訂重大協(xié)議和有關貿易合同的條款設計不當?shù)瓤赡芤l(fā)的風險；

企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件所引發(fā)的風險；

企業(yè)和競爭對手的知識產權可能引發(fā)的風險。