2023 年初級經濟師《人力資源管理》考前 25 頁紙
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第一章 個體心理與行為
考點 1 人格的影響因素
因素 |
涵義 |
人格、情境與行為模式之間的關系 |
遺傳 | 人格由基因決定，因此相對穩定。遺傳奠定人 格形成的物質基礎，并不直接決定人格。 | 1.人格是一種結構化的內在系統，其形成受到遺傳和環境的交互作用，而 |
|
| 且會對個體的反應特點和體驗特點進 |
|
|
|
環境 | 環境塑造人格，如教養方式、教育背景、生活 環境、社會經濟基礎、人際關系、個人體驗等。 | 行調控。 2.人格是穩定的，雖然個體的行為方 |
|
| 式和體驗特點會隨時間而變化，但貫 |
| 人格相對穩定，但隨著情境因素改變而采取不 | 穿一生的東西保持不變。 |
情境 | 同的態度與行為方式。不同情境下的人格表現 | 3.行為的跨情景一致性。個人的目標 |
| 可能差異很大。 | 和行為傾向保持相對穩定，但并不是 |
|
| 在所有情景下一成不變。 |
考點 2 精神分析和人本主義對人格的看法
理論 | 代表人物 | 觀點 |
精 神分析 |
弗洛伊德——人格三部分即本我、自我、超我的和諧是健康人格的前提，力比多（性能量） 是推動人格健康發展的內在動力。 | 人格的核心是一個人思想中的各種事件，這些事件是產生行為的動機。精神分析關注的是這些行為產生的內在 根源以及這些內在驅動力間的沖突。 |
人 本主義 |
羅杰斯、馬斯洛、霍尼。三者都強調自我實現和實現真實自我的過程。 |
人本主義從個人意識經驗、成長潛能整合的角度理解人格，核心是強調自我實現的驅動力。 |
考點 3 人格特質理論
代表人物 | 基本觀點 |
奧爾波特 | 人格結構有三個層面：樞紐特質即基本特質、核心特質、次要特質 |
卡特爾 | 人格結構的基本要素是“特質”，總結出 16 種人格根源特質。制定卡特爾 16 人格因素量表 |
艾森克 | 提出人格的三個維度——內外傾、神經質 、精神質 |
考點 4“大五”和“大七”人格理論
人格理論 | 因 素 | 內容 |
“大五”：人 | 外向性 | 健談的、精力充沛的、果斷的/安靜的、有保留的、害羞的 |
格維度具有跨文化的一致性 | 愉悅性 | 有同情心的、善良的、親切的/冷漠的、好爭吵的、殘酷的 |
| 公正嚴謹性 | 有組織的、負責的、謹慎的/馬虎的、輕率的、不負責任的 |
| 神經質性 | 焦慮的、不穩定的、喜怒無常的/穩定的、冷靜的、滿足的 |
| 開放性 | 有創造性的、聰明的、開放的/簡單的、膚淺的、不聰明的 |
“大七”：人格具有文化的特異性 | 外向性 | 活躍、合群、樂觀 |
| 人際關系 | 利他、誠信、重感情 |
| 行事風格 | 嚴謹、自制、沉穩 |
| 善良 | 寬和、熱情 |
| 情緒性 | 耐性、爽直 |
| 智慧 | 才智、堅韌、機敏 |
| 處世態度 | 自信、淡泊 |
考點 5 人格特質在組織管理中的價值
代表人物 | 領導應具備的特質 |
吉伯 | 身強力壯、聰明但不過分聰明、外向有支配欲、有良好調適能力、自信 |
斯道格迪爾 | 有責任感、持之以恒、勇于冒險、有創新精神、勇于實踐、自信、良好的人際關系能力并能忍受挫折等 |
哈恩特 | 決定一個人可以成為卓越領導的特質少得可憐 |
伯恩斯 |
提出改變型領導者 |
豪斯 |
有魅力的領導者 |
巴斯 |
魅力型領導的四特征：魅力、激發動機、智力激發、個人化的考慮 |
考點 6 智力結構的基本理論
代表人物 | 觀點 |
斯皮爾曼 | 一般智力因素（G 因素）和特殊智力因素（S 因素）。完成工作需要兩種智力因素共同作用 |
瑟斯頓 | 七種原始能力：詞的理解、詞的流暢性、計數、空間知覺、記憶、知覺速度、 推理 |
吉爾福特 | 智力的三維度：智力操作的方式、內容、產品，三者構成智力的三維立體結構 |
| 模型 |
加德納 | 智力是多元的，歸納出八種智力：邏輯—數學、語言、自然主義、音樂、空間、 身體運動、社交、自知 |
考點 7 態度
根據弗里德曼理論，態度包括：
認知成分：指人們對外界對象的心理印象，包括事實、知識、信念。它是其余兩部分的基礎。
情感成分：指人們對態度對象肯定或者否定的評價以及由此引發的情緒情感。它是態度的核心與關鍵，會影響認知成分和行為傾向成分。
行為傾向成分：指人們對態度對象所預備采取的反應，具有準備性質。它會影響到人們將來對態度對象的反應，但不等于態度的外顯行為。
考點 8 消除偏見方法
（1）對抗刻板印象；（2）平等接觸；（3）創造消除偏見的環境。
考點 9 價值觀分類
第二章 團體心理與行為
考點 1 同質性團體和異質性團體
同質性 | 團體成員有很多共同特點即為同 質性團體 |
成員有較高相似性，所以比較容易相處 成員之間易于分享信息，較少發生沖突，更容易交流合作 |
異質性
|
團體成員無太多共同特點即為異質性團體 | 成員具備不同背景、經驗、人格，有不同的觀點，利于形成較高的決策質量 由于有各種資源，可以有更高的績效水平 成員容易對團體固有行為方式提出建議，從而促進團體變革 |
考點 2 團體凝聚力的影響因素
六因素 | 內涵 |
相處的時間 | 長時間容易培養高團體凝聚力 |
加入團隊的難度 | 加入團隊難度越大，成員的凝聚力越大 |
團隊規模 | 團隊規模越大，團隊凝聚力往往越小 |
團體的同質性 | 團體的同質性越高，凝聚力往往越高 |
外在威脅 | 當面對外在威脅時，團體成員更容易團結 |
過去成功的經驗 | 過去成功的經驗喚起成員的榮譽感，從而增強團體的向心力 |
考點 3 溝通障礙
①妨礙溝通的因素：過濾作用；選擇性知覺；情緒因素；語言理解力
②克服溝通障礙的途徑：利用反饋；精簡語言；主動傾聽；情緒控制
考點 4 團體決策的優勢
考點 5 團體決策的常用方法
頭腦風暴法：為克服團體壓力抑制不同見解而設計的，鼓勵創造性思維的常用方法。
德爾菲技術：最早是由著名智囊團——蘭德公司使用的技術，與一般團體決策方法不同
的是，它不安排團體成員見面討論
具名團體技術：決策時融合書面的形式，在作決策前將交往控制在最低限度，以保證個體決策的獨立性。
優點：所有成員參與機會均等，討論不受任何一個成員的左右，決策時間得到嚴密控制。 缺陷：程序僵硬呆板，成員感受不到凝聚力，寫出意見時沒有機會從別人那里獲取靈感，
得到啟發。
階梯技術：團體的成員是逐一加入，比如一個由五人組成的團體在利用階梯法時，先有兩個成員討論，等他們達成一致后，第三個成員加入。加入之后先由他向前兩個人講自己的 觀點，最后三個人一起討論，直到達成共識。第四個、第五個成員也以同樣方式加入，最終 整個團體達成一致方案。
優點：利于選擇最優方案，成員心理感受優于另外幾種方法。 缺點：比較費時，所以主要用于重大決策問題。
第三章 工作態度與行為
考點 1 工作態度指標
三指標 | 含義 |
工作滿意度 | 員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態度，是對自己的工作喜歡或不喜 歡的情感或情緒體驗。一般而言，工作滿意度高的員工對工作持積極的態度。 |
工作投入度 | 員工在工作中深入的程度，所花費的時間和精力的多少，以及把工作視為整個生活 核心部分的程度。工作投入度高的員工，一般具有良好的職業道德，表現出高成長 的需要，喜歡參與制定決策，因而，他們很少遲到或缺勤，愿意長時間地工作，以 得到高績效。 |
組織承諾 | 員工認同組織，并愿意繼續積極參與其中的程度，也稱組織忠誠度。組織承諾是一 種衡量員工未來是否愿意留在組織中工作的重要指標。一般來說，組織承諾高的員 工會表現出積極的工作行為。 |
考點 2 工作滿意度的理論
理論 | 含義 |
| 1.將工作分解為薪酬、工作條件、組織的規定、同事、獨立性、社會地位等因素，分別 |
因素 | 考察員工對每一因素的滿意程度。而員工的總體滿意度由每一因素的滿意度累加而得。 |
模型 | 2.需注意：a.不要遺漏重要因素，否則會導致滿意度調查結果片面。b.對不同員工來說， |
| 不同的因素可能對其工作滿意度有不同的貢獻。 |
差異模型 | 需要將員工的工作與“理想工作”相比較。“理想工作”指員工認為工作應該是怎樣 的，期望從工作中獲得什么。該模型認為，如果員工對“理想工作”的期望比較高，而 這些期望不能得到滿足，那么，員工會表現出不滿。根據該模型觀點，管理者需要重視 員工對工作合理的期望，并設法滿足。 |
均衡水平模型 | 每個員工都有典型的工作滿意度水平，稱為均衡水平。工作中的情境因素或某些事件可 以暫時改變員工的滿意度水平，但滿意度最終還會回到均衡水平，也就是說，工作中的 各種事件只是使員工的滿意度在均衡水平上下波動。因此，管理者如果想通過改變工作 情境來提高員工的滿意度，則需要考慮這種滿意度的提高是暫時的還是持久的，以及經 過多長時間滿意度會回復到均衡水平。 |
考點 3 工作滿意度的影響后果
|
含義 |
工作績效 | 工作滿意度會導致績效提高。實證研究反而更加支持：高的工作績效會促成高的工作滿 意度，因為高的績效一般會為員工帶來更高的經濟上、社會上和心理上的回報，從而提 高滿意度。當然，兩者又是相互影響的。高滿意度會增加員工的組織忠誠度，促使員工 對工作更加投入，最終又導致績效得以提高，從而形成一個良性循環。因此，管理者需 要努力幫助員工提高績效，以促使員工滿意度的提高。 |
離職率 | 滿意度高的員工更可能長久地留在組織中，而滿意度較低的員工離職率也更高，因為他 們不能完成自我實現，工作上很少得到認可，或與主管、同事不斷地發生沖突，或事業 上停滯不前。這些因素導致他們更可能到別的組織尋求發展。 |
缺勤與遲到 |
工作滿意度低的員工會時常缺勤。而遲到可以被看作是一種短期的缺勤行為，表示了員工對工作條件的不滿。遲到可能會阻止工作及時圓滿完成，破壞與同事之間的工作關系。缺勤和遲到常常是消極態度的征兆，管理者需要引起注意。 |
偷竊行為 |
員工出現偷竊行為有多種原因，可能因為感到被剝削、過度工作、或因從組織得到的不 公平的待遇而進行報復，也可能認為這種不道德的行為是合理的，并將偷竊行為作為重 建公平的自我知覺、報復主管苛待的一種手段等。 |
暴力行為 |
暴力行為或工作中各種口頭、身體侵犯行為是員工不滿的最極端后果之一。工作壓力不 僅能引起暴力行為，暴力行為也會加大工作壓力。 |
考點 4 影響組織承諾的因素
| 影響因素 |
情感承諾 | 工作挑戰性、職業明確度、目標明確度、目標難度、管理層對新觀點新思維接納程度、同 事間親密性、組織可靠性、組織公平性、個人的重要程度。 |
繼續承諾 | 所掌握技術的應用范圍、受教育程度、改行可能性、個體對組織的投入狀況、福利因素、 在本地居住時間的長短、找到別的工作的可能等。 |
規范承諾 |
組織對規范承諾的要求程度、員工的個性特點、所受教育類型等。 |
考點 5 組織承諾的影響后果： 1.組織承諾越高，離職率越低。
情感承諾越高工作積極性越高，工作滿意度越高。
規范承諾高的員工常以責任與義務作為行事準則。
繼續承諾越高則跳槽可能性越大。
第四章 人力資源及人力資源管理概述
考點 1 生產要素理論中的人力資源
理論 | 提出者 | 要素內容 |
兩要素論 | 威廉·配第 | 勞動、土地 “勞動是財富之父，土地是財富之母” |
三要素論 | 薩伊 | 資本、勞動、土地 |
四要素論 | 阿 爾 弗 雷德·馬歇爾 | 資本、勞動、土地、組織 |
五要素論 | 彼得·德魯克 | 資本、土地、勞動、組織、知識 |
考點 2 X 效率理論與人力資源
X 效率理論 | X 效率理論認為： | 三點認識： |
| （1）生產過程并不是一個機械的技術 | （1）人力投入因素是對企業的生產 |
| 過程。 | 率影響極大的一種可變因素，工作中 |
| （2）任何人都只是有限理性的。 | 人的努力程度取決于其動機。 |
| （3）個人的努力程度存在不確定性以 | （2）工作中的人不是作為一個單獨 |
| 及惰性區域；勞動者至少在工作活動、 | 的人而存在的，個人的理性程度可能 |
| 工作進度、工作質量和工作的時間模式 | 是其獨立選擇的結果，也可能是受他 |
| 等四個方面有一定的自由選擇權。 | 人影響的結果。 |
| （4）勞動者的行為取決于他們受到的 | （3）企業與員工之間的合作會對雙 |
| 壓力。 | 方的利益有好處，從雙方的長期利益 |
| （5）企業與員工的利益并非總是一致 | 來看，共同采取合作策略比采取敵對 |
| 的。 | 策略更符合雙方的需要。 |
考點 3 人力資源的特性
能動性 | 人是創造過程最主動的因素，具有可控性，激勵非常重要 |
社會性 | 具有人性的一面和社會性、道德性的一面，滿足人的社會需求。 |
開發性 | 只有通過人力資本投資提升人力資源含量，保值增值；貶值、失去價值；持續 性開發是保持時效性方式 |
時效性 | 涉及時間概念，沒有投入到生產中的人力資源是無法保存也不創造價值，政府 要降低失業率，組織減少消極怠工 |
考點 4 人力資源管理的功能、作用及基本職責
1.人力資源的基本功能：現代人力資源管理的核心功能在于人力資源的吸引、保留、激勵和 開發，通俗的說法即人才的選、育、用、留。
2 人力資源管理的主要作用：價值鏈理論由哈佛大學商學院波特提出的。價值鏈分析法圖示中可以看出，人力資源管理屬于一種支持性活動，其主要作用在于為企業的核心價值創造流 程提供支持，以確保主要價值創造活動得以順利完成。
中層管理人員的人力資源管理責任：
在招募和甄選員工方面，中層管理人員需要向人力資源管理部門提供職位分析方面有關信息。提出用人計劃。
在員工培訓開發方面，需要擬定部門培訓計劃。
在員工評價和報酬方面，需要向人力資源管理部門提供對員工進行績效考核的指標，直接負責對本部門員工進行績效考核，同時協助人力資源部完成薪酬調整、獎勵及其他激勵措施。
在激勵和留住員工方面，積極與員工進行溝通，化解沖突等。中層管理者對員工的積極性、滿意度以及績效的影響非常大。
第五章 工作分析
考點 1 與工作有關的概念
職業 | 在跨行業、跨部門基礎上的綜合層次的工作，它不局限于一個企業內部。 |
工作族 | 是企業中相似工作的集合 |
工作 | 也稱職務，是由一組在任務的構成及重要性方面都極其相似的職位構成。 |
職位 | 也稱崗位，是對某人所從事的職責及任務的規定。 |
職責 | 是個體從事工作的主要組成部分，由一些相關任務構成 |
職權 | 是指與職位的職責所對應的工作權力范圍。職權范圍大小與職位的職責大小成比例 |
任務 | 是指個體從事工作活動的單元。在完成某項職責時通常要經過一系列的步驟，每一步都有明顯的開始和結束，這些步驟就是任務 |
考點 2 工作分析的實施流程
1. 確定工作分析的目標 | 決定了在調查、分析過程中需要收集的信息側重點、收集信息的方法、形成的工作分析結果以及結果的用途等 |
2. 調查工作相關背景信息 | 企業戰略、企業文化，規章制度、組織機構圖、作業流程說明、ISO 質量文件、部門分工、職位配置圖、辦事細則、勞動合同及原有的對部門或職位的職責界定 |
| 行業或專業領域內的相關政策規定、其他企業相似工作的信息、國內外職業標準或工作規范等 |
3．制定總體實施方案 | 總目標、總任務、組織形式與實施者、實施步驟、時間安排、信息、預期成果 |
4．建立良好的工作分析氛圍 |
工作分析所需收集的信息多、影響面廣、參與和涉及人員多 |
考點 3 工作分析的實施技巧
實施時機的選擇：新企業、新職位、新技術、新方法等
實施主體：企業內人力資源管理部門、企業內各部門、咨詢機構
標桿職位的選取
取得相關人員的支持
其他：避免員工產生恐懼心理、過程控制考點 4 傳統的工作分析方法
觀察法 | 適用于工作簡單、標準化、重復性的操作類工作或者基層文員的工作 |
工作實踐法 | 適用于短期內可以掌握的工作，或工作內容比較簡單、不具危險性的操作類工作 |
調查問卷法 | 適用于各種類型的工作，但以非操作類工作為主 |
文獻分析法 | 適用于各種工作 |
主題專家會議法 |
適用于中高層管理職位 |
工作日志法 | 適用范圍比較廣泛，幾乎適用于各類性質的工作 |
考點 5 作業疲勞
①作業疲勞指勞動者在作業過程中，由于連續工作致使身心勞累而引起工作能力下降的一種 現象
②作業疲勞分為：
生理疲勞—由于人的生理機制局限性而引起的疲勞， 心理疲勞—由于心理機能的變化而引起的疲勞。
作業疲勞的外在表現
生理疲勞：體力不足、肌肉酸痛、工作效率下降；
心理疲勞：不僅表現為體力上的不支，還伴隨多種感受體驗，如無力感、注意力的失調、意 志衰退等。
第六章 招募與甄選
考點 1 招募的基本戰略
高薪戰略 | 為空缺職位確定高于市場水平的薪酬，從而增強對求職者的吸引力。 | 優點：能夠快速吸引到高質量的求職者，招募 工作比較容易完成， |
|
| 問題：組織將來可能要承擔較高的人工成本， 因而必須有能力通過高水平的管理和激勵將 高薪酬成本轉化為高生產率。 |
| 指組織對求職者的基本素質 | 優點：對求職者的工作經驗要求較少，容易完 |
| 有要求，但是對工作經驗卻 | 成招募工作。 |
培訓戰略 | 沒有太高的要求，只要求職 | 問題：組織將來必須配置相當多的培訓資源來 |
| 者的基本素質較好，那么組 | 提高員工的工作能力，而一旦員工培訓之后又 |
| 織在雇傭員工之后會向他們 | 不能留住員工，則會損失組織已經付出的人力 |
| 提供較多的培訓。 | 資本投資。 |
廣泛搜尋戰略 | 該戰略是一種既要求候選人能夠勝任職位的需要，同時又不想支付較高水平薪酬的 戰略。 | 缺點：招募工作的難度就會很大;搜尋的時間成本很高。當組織需要在短期內迅速填補空缺 時，這種戰略顯然是有問題的。 |
考點 2 招募的內部和外部來源
| 優點： | 問題： |
| （1）增加了組織內部現有員工的晉升機會， | （1）職位的空缺導致員工之 |
| 而且有利于通過員工在組織內部的流動來 | 間過度競爭； |
| 優化員工與職位之間的匹配，從而有利于提 | （2）給優勝者帶來困擾。 |
| 高員工的滿意度。此外，也可以視為對員工 | （3）同樣提出申請卻沒能得 |
內部招募 | 忠誠于組織的一種回報。 | 到新職位的員工可能會感到 |
| （2）內部招募的做法能夠降低招募的風險， | 不滿或者不公平。 |
| 這是因為組織對內部候選人的工作經驗、技 | （4）內部招募容易形成所謂 |
| 能、歷史績效甚至優點和不足等都能夠做出 | 近親繁殖現象。（官僚主義、 |
| 相對全面和準確的評價，因用人失誤而給組 | 同質化） |
| 織帶來的損失可能性更小。 |
|
| （3）內部候選人在組織內部的工作經歷決 |
|
| 定了他們了解組織的工作程序、組織文化、 |
|
| 領導方式等情況，通常能夠較快地適應新的 |
|
| 工作需要，不需要經過過多崗前引導和培 |
|
| 訓，從而為組織節約一些成本。 |
|
| （4）內部招募的做法減少了組織對外部招 |
|
| 募的需要，從而減少了應收集和處理眾多的 |
|
| 求職者信息和對求職者進行篩選而產生的 |
|
| 成本。 |
|
| （1）擴大了候選人的選擇范圍，因而更有 | （1）打擊組織內部員工的積 |
| 助于組織招募到最為合適的潛在任職者。 | 極性； |
| （2）從外部招募員工可以為組織帶來一些 | （2）外部招募成本高，需要 |
外部招募 | 新的思想方式或者新的理念。 | 較長的適應期； |
| （3）有助于削弱組織內部人員由于相互之 | （3）組織對外部求職者的情 |
| 間進行職位競爭而造成的緊張氣氛，同時有 | 況缺乏深入了解，在后期的甄 |
| 利于抑制組織內部人員可能會形成的論資 | 選工作出現失誤的情況下，會 |
| 排輩和熬年頭的思想。 | 為組織帶來損失。 |
考點 3 招募的基本程序
（一）確定招募需求
（二）制定招募計劃（1）招募范圍（2）招募規模（3）招募渠道（4）招募時間（5）招募預算
（三）實施招募活動
（四）評估招募效果
考點 4 外部招募的主要渠道
（一）社會招募；1.傳統招募廣告 2.電子招募廣告
（二）校園招募：兩種形式
直接與學校的就業服務機構或相關院系取得聯系，由這些機構推薦。
用人單位選擇合適的時間在校園中進行公開的宣講會。
（三）內部員工推薦
（四）公共（非營利）和私營就業服務機構
（五）勞務派遣機構
（六）人才招聘會
考點 5 甄選的基本程序和參考依據
（一）甄選及其基本程序：
審查求職申請表或求職簡歷——甄選測試——面試——初步雇傭決策——雇傭候選人 背景核查——體檢——發出雇傭通知書
（二）甄選的參考依據1.受教育程度
工作經驗和歷史績效
身體特征
個人特征與人格類型考點 6 甄選的主要方法
（一）心理測試
能力測試（認知能力、運動和身體能力測試）
人格測試（MBTI 和大五人格）
職業興趣測試（霍蘭德職業興趣測試）
（二）成就測試1.知識測試
2.工作樣本測試
（三）評價中心技術1.公文筐測試
無領導小組討論
角色扮演
（四）面試:分類
非結構化面試、結構化面試、半結構化面試
單獨面試、系列面試、小組面試和集體面試
壓力面試
第七章 績效管理
考點 1 績效管理概述
| 含義 | 聯系 | 區別 |
績效考核 | 一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。通過績效考核， 可以評估員工的工作效果，控制員工的工作過程，并對其進行針對性的獎勵和懲罰，了解員工的發展潛力，最 終實現員工與企業的共同發展。 |
績效考核是績效管理的重要組成部分， 績效考核的順利實施不僅取決于考核過程本身，還取決于與考核相關的整個績效管理過程。有效的績效考核是對績效管理的有力支撐， 成功的績效管理也會推動績效考核的 順利開展 | 績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環節。
績效管理側重于信息的溝通和績效的提高，績效考核則側重于績效的識別、判斷和評價。 |
績效管理 | 管理者與員工通過持續開放的溝通， 就企業目標和目標實現方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于企業的行為、達成企業目標、取得卓 越績效的管理實踐。 |
|
|
考點 2 績效考核體系
（一）績效考核的目的：企業戰略目標層面；人力資源管理層面
（二）績效考核技術的選擇：（1）環境——是否穩定；（2）工作內容——是否程序化；（3） 員工——是否獨立性。
（三）績效考核指標體系：（1）績效考核指標；（2）績效考核指標權重；（3）績效考核指標評價標準；
（四）績效考核主體：上級；下級；同事；外部人員；員工自己；360°評估
（五）績效考核周期 考點 3 績效考核的技術
法 | 交替排 序法 | 采取“掐頭去尾”和“逐層評價”的方法，最終獲得員工業績的排序。 |
圖評價尺度法 | 一種最簡單和運用最普遍的績效評價方法；首先給出不同的等級并加以明確的定義和描述，然后由考核者針對每一個績效指標、管理要項和標準，按照給定的等級進 行評估，最后再給出總的評價。 |
|
配對比較法 | 根據某一評價標準將每一員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優勝者，最后根據每位員工獲勝的次數進行績效排序。 |
|
強制分布法 | 要求評估者將被評估者的績效結果放入一個類似于正態分布的標準中。 |
|
關鍵事件法 | 要求評估者在績效周期內，將發生在員工身上的關鍵事件都記錄下來，并將它們作 為績效評估的事實依據。這些關鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為；一般的工作表現不被考慮。 |
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不良事故評 價法 | 通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核 |
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行為錨定法 | 將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只須將員工的行為對號 入座即可。 |
|
行為觀察量 表法 | 在關鍵事件法的基礎上發展起來的；是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的 行為組成的表單。 |
|
第八章 薪酬福利管理
考點 1 薪酬的基本構成
三個因素 |
內涵 |
基本薪酬 |
指企業根據員工所承擔的工作或員工所具備的技能、能力而向員工支付的相對 穩定的報酬，可以將基本薪酬分為職位薪酬、技能薪酬和能力薪酬。 |
獎金 |
獎金又稱浮動薪酬，是指企業根據員工的工作績效或工作目標的完成情況而支 付的報酬。從時間維度來講，可以分為長期和短期獎勵計劃；從激勵對象維度 講，可以分為個人和團隊獎勵計劃。 |
福利 | 福利是指企業向員工支付的，不以員工向企業提供的工作時間為計算單位的， 具有相對普遍性的非貨幣報酬。 |
考點 2 影響薪酬設定的因素
（一）外在因素
勞動力市場的供需關系與競爭狀況
地區及行業差異
當地生活水平
與薪酬相關的法律法規
（二）內在因素
企業的業務性質與內容
企業的經營狀況及支付能力企業文化
考點 3 薪酬的作用
（一）對員工的作用： 1.基本生活保障
心理激勵功能
個人價值體現
（二）對企業的作用1.改善經營績效
塑造和強化企業文化
支持企業變革
考點 4 薪酬體系設計原則1.傳統原則
公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性2.現代原則
團隊性、隱形報酬考點 5 薪酬水平
市場滯后策略 | 特點：不利于企業吸引高素質人才，并造成現有 人員的大量流失。但如果這種做法是以提高未來 收入作為補償，則反而會提高員工的組織承諾、 培養員工團隊意識。 | 適用：規模相對較小、處于競爭性產品市場、邊際利潤率較低、成本承受能力較弱的中小 型企業。 |
混合策 略 | 具有靈活性和針對性，既有利于保持企業在勞動力市場中的競爭力，又有利于合 理控制企業的薪酬成本開支。還有利于企業傳遞自身價值觀及經營目標。 |
|
考點 6 寬帶式薪酬結構
（一）、寬帶式薪酬結構優勢：
能夠更好地支持扁平化組織結構，引導員工重視個人技能和能力的提高，有利于職位的輪 換與培育企業的跨職能成長和開發；
能夠使部門經理更多地參與員工的薪酬決策，并有利于推動良好的工作績效；
可以密切配合勞動力市場上的供求變化。
（二）、寬帶式薪酬結構缺陷：雖然寬帶式能夠為企業經營管理發揮很大的作用，但并不適 合所有的企業，不利于企業內部員工的晉升。因為在寬帶式薪酬結構下，企業內薪酬等級比 傳統的薪酬制度少，因此，員工要想得到晉升就必須付出很大的努力。在這種情況下，很多 員工可能感到職業生涯很難發展下去，其工作的積極性與主動性會受到打擊。
（三）、寬帶式薪酬結構適用范圍：新型的“無邊界”組織以及強調低專業程度、多職能職 位、跨部門流程、技能工種的團隊型組織。
（四）寬帶式薪酬結構體系
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內涵 |
薪酬寬帶的數量 | 薪酬寬帶的數量沒有一個統一的標準，其決策依據還應當是企業中能夠 帶來附加價值的不同員工的貢獻等級 |
寬帶定價 | 參照市場薪酬水平和變動區間，對同一寬帶之中的不同職能或職位的薪 酬分別定價。 |
將員工放入薪酬寬帶中的特定位置 |
三種方法：1.績效法；2.技能法；3.能力法。 |
考點 7 個人獎勵計劃
（一）分類五種：計件制、計時制、傭金制、管理獎勵計劃和行為鼓勵計劃。
（二）優點：
個人獎勵計劃降低了監督成本，能夠更好地預測和控制勞動力成本，而且較易操作，易于 溝通。
個人獎勵性薪酬不累加到員工的基本薪酬中。
（三）缺點：
由于現代企業中職位性質的不斷變化，一些職位很難再以物質產出的方式區分員工的個人 績效。
個人獎勵計劃可能會導致員工只做有利于其獲得報酬的事情，不利于員工個人技能的發展。 考點 8 短期獎勵計劃
（一）績效加薪
（二）一次性獎金
（三）月/季度獎金 考點 9 典型福利計劃
彈性福利計劃（自助餐計劃）四種類型：
附加福利計劃
在不降低原有薪酬水平和福利水平的條件下，提供給員工一張特殊的信用卡，員工可以根據 自己的需要自行購買商品或福利。
混合匹配福利計劃
員工可以按照自己的意愿在企業提供的福利領域中決定每種福利的多少，但是總福利水平不 變。
核心福利計劃
為員工提供包括健康保險、人壽保險及其他一系列企業認為所有員工都必須擁有的福利項目 的福利組合，然后讓員工根據自己的偏好選擇其他的福利項目，或者增加一種核心福利項目 的保障水平。
標準福利計劃
企業為員工提供一些標準的福利項目組合，員工可以自由選擇不同的組合，但不能自行構建 福利組合。
第九章 培訓與開發考點 1 培訓與開發的目的1.幫助員工勝任本職工作
提高組織或個人的績效
增強組織或個人的適應能力
增強員工對組織的認同感和歸屬感考點 2 培訓與開發的類型
（一）不同對象的培訓與開發
決策管理層：（1）知識和意識；（2）經營技能；（3）領導技能
監督管理層
專業技術人員及操作人員層：從專業知識、業務技能與工作態度三個方面進行培訓與開發
（二）不同內容的培訓與開發
基礎知識教育；2.專業知識培訓；3.操作技能；4.價值觀及企業文化
（三）不同時間階段的培訓與開發：崗前培訓；在職培訓；職外培訓
（四）針對內部和外部的培訓與開發1.內部培訓與開發
在崗培訓與開發
崗外培訓與開發2.外部培訓與開發
①三類機構：全日制大中專院校和成人高等院校；地方政府和行政部門主辦的培訓與開發機 構；社會力量辦學機構。
②優點：可以擴大員工視野，了解其他公司生產經營狀況，接觸到各種管理規劃和方案，獲 得大學和研究機構關于生產和管理的最新成果。
③缺點：從理論遷移到實踐比較難。考點 3 培訓與開發的方法
角色扮演法 |
適用：實際操作人員或管理人員，由受訓人員扮演某種訓練任務的角色，真正體 驗到所扮演角色的感受與行為，以發現及改進自己原先的工作態度與行為表現。 以達到改善人際關系為目的。 |
管理游戲法 | 適用：企業中較高層次的管理者，是當前一種較先進的高級管理意識與能力訓練的方法。不足：對游戲設計、勝負評判等都有相當的難度要求，實施費用昂貴， 應用上有待進一步研究推廣。 |
視聽法 |
運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設備為 主要培訓與開發手段進行訓練的方法。 |
個體培訓與開發的方法
準備 | 制定工作任務表與工作細則，確定培訓與開發目標，讓受訓人員做好準備，以及挑選培訓與開發人員。 |
傳授 | 培訓人員以工作細則為基準，與受訓人一起討論工作該怎么做，并對工作步驟和方法進行示范。 |
練習 |
受訓人對工作熟悉后，開始獨立練習，培訓人員觀看并輔導。 |
跟蹤觀察 |
受訓人獨立工作后，培訓人員繼續對其進行觀察，并提供明確的支持和反饋。 |
考點 4 培訓與開發的需求分析
六方法 |
內涵 |
申報法 |
通過向各部門發放申報表或調查表了解各部門的培訓開發需求 |
問卷法 |
通過發放問卷了解員工個人培訓與開發需求 |
面談法 |
通過與員工談話確定培訓與開發需求 |
任務分析法 |
通過分析具體工作任務的難點和關鍵環節來確定培訓與開發需求 |
績效分析法 |
通過分析理想績效與實際績效的差距來確定培訓與開發需求。 |
查閱工作說明書 |
通過對某一類人員任職資格的分析、概括來確定培訓與開發需求。 |
考點 5 培訓與開發效果評估
反應評估 |
評估受訓人對培訓與開發的主觀感受和看法 |
學習評估 | 評估受訓人在知識、技能或態度等方面學到了什么，以及培訓與開發過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效 |
工作行為評估 | 評估培訓與開發是否帶來了受訓人員行為上的改變，以及受訓人員把所學的運用到工作上的程度 |
結果評估 |
評估受訓人員工作行為改變對其所服務的組織或部門績效的影響作用 |
投資收益評估 |
確定或比較組織進行培訓與開發的成本收益 |
第十章 員工關系管理
考點 1 離職的常見形式
四種形式 |
內容 |
協商解除 |
特點：①員工和企業均可主動提出解除勞動合同關系的請求。②協議解除只 要達成協議即可即時解除，無須提前通知。③必須經雙方平等自愿協商一致 達成協議，才能解除合同，任何一方不能將自己的意愿強加給對方。④協商 解除如果是企業提出的，須根據員工的工作年限支付經濟補償金 |
辭職 |
員工解除勞動合同，應提前 30 天書面通知用人單位。辭職協議簽署之后由公 司和員工各持一份，自簽署之日起 5 日內完成工資結算 |
解聘 |
需注意：①試用期內不可隨意解聘員工。②解聘有過錯的員工要以事實為根 據，以制度為準繩。③解聘無過錯的員工應提前 30 天書面通知員工本人，或支付相當于該員工一個月工資的代通知金，并根據其工作年限支付經濟補償 金。④企業解聘員工時，還需注意程序的合法性 |
終止合同 |
指勞動合同期滿或者當事人約定的勞動合同終止條件出現，雙方當事人的權力義務履行完畢，結束勞動關系的行為。一般情況下，只要合同期限屆滿的， 企業就可以直接為員工辦理合同終止手續，向員工出具合同終止證明，無須 提前通知，而且也不需要支付經濟補償金 |
第十一章 勞動法律關系
考點 1 勞動關系的主要特征
①勞動者與用人單位基于用工事實和勞動合同發生的社會關系；（依法簽訂勞動合同）
②只能在勞動者和用人單位之間產生；
③既是一種人身關系，又是一種財產關系；（勞動者向用人單位提供勞動力，用人單位向 勞動者支付工資等物質待遇）
考點 2 勞動關系與勞務關系的區別和聯系
區別 |
內容 |
雙方當事人及其關系不同 |
勞動關系的主體是確定的，一方是勞動者，另一方必然是用人單位。勞動關系反映的是勞動力與生產資料相結合的關系。勞務關系的主體是不確定的，當事人一方或雙方可以是法人，也可以是其他組織，還可以是自然人； 勞務提供者無須加入另一方，雙方不存在領導與被領導關系；反映的是一 次性使用勞動力的經濟關系 |
勞動風險責任承擔不同 |
作為勞動關系當事人一方的用人單位組織勞動，享有勞動支配權，因而有 義務承擔勞動風險責任，作為勞務關系當事人一方的勞務提供者自行安排 勞動，自己承擔勞動風險責任 |
勞動主體的待遇不同 | 勞動關系中的勞動者享有工資、社會保險、福利等；勞務關系的勞動主體， 一般只獲得勞務報酬 |
適用法律不同 |
勞動關系由勞動法調整，勞務關系由民法調整 |
考點 3 勞動法的基本原則1.勞動關系協調的合同化
勞動條件的基準化
勞動者保障的社會化
考點 4 勞動法律關系與勞動關系的區別和聯系
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內容 |
區別 |
①勞動關系是生產關系的組成部分，屬于經濟基礎的范疇；勞動法律關系則是思想意志 關系的組成部分，屬于上層建筑范疇 ②勞動關系以勞動為前提，發生在社會勞動過程之中；勞動法律關系的形成則是以勞動 法律規范的存在為前提，發生在勞動法律規范調整勞動關系的范圍之內 ③勞動關系的內容是勞動；勞動法律關系的內容則是法定的權利和義務 |
考點 5 勞動法律關系的主體、客體
（一）勞動法律關系的主體
項目 |
內容 |
勞動者 | 要成為勞動法律意義上的勞動者需滿足以下條件：①達到法定年齡且具有勞動行為能力。②與用人單位建立勞動關系 |
用人單位 | 包括企業、民辦非企業單位和個體經濟組織等組織。與勞動者建立勞動關系的國家機關、事業組織、社會團體也是用人單位 |
（二）勞動法律關系的客體
項目 |
內容 |
行為 |
行為包括勞動行為和其他行為。勞動者的首要義務是履行勞動行為，完成勞動任務； 用人單位的首要任務是履行支付勞動報酬的義務。勞動法律關系主體的權利和義務的體現，要求勞動者有完成用人單位交付的工作任務的行為，用人單位有對全部勞 動過程實行管理的行為等 |
財物 | 財物是指勞動法律關系中直接體現雙方當事人物質利益的實物與貨幣，如勞動報酬、 勞動保護、社會保險及福利待遇等。 |
第十二章 就業與職業培訓
考點 1 對特殊就業群體的平等就業措施
特殊就業群體 |
內容 |
高校畢業生 | 拓寬就業領域；暢通就業的渠道；鼓勵自主創業；鼓勵就業見習和職業技能 培訓。 |
農村勞動力 |
國家實行統籌城鄉的就業政策 |
殘疾人 |
我國實行按一定比例安排殘疾人就業的制度和殘疾人勞動就業基金制度。 |
傳染病病原攜帶者 | 用人單位招用人員除規定傳染病病原攜帶者禁止從事的易使傳染病擴散的 工作外，不得存在健康歧視 |
退役軍人 | 按照《兵役法》等法律、法規規定，國家對退役軍人實行就業安置等特殊保 障措施。 |
考點 2 就業援助
（一）就業援助對象
包括：就業困難人員和零就業家庭。
（二）就業援助措施
公共就業服務機構應當建立就業困難人員幫扶制度
建立零就業家庭即時崗位援助制度
（三）殘疾人就業的用人單位責任
安排殘疾人就業的比例；不得低于本單位在職職工總數的 1.5%。
殘疾人職工的權益：依法與其簽訂勞動合同或者服務協議；提供適合其身體狀況的勞動條 件和勞動保護；對其進行培訓。
考點 3 失業預警制度與失業登記制度
（一）失業預警制度
縣級以上人民政府建立失業預警制度，對可能出現的較大規模的失業，實施預防、調節 和控制。
（二）失業登記制度
國家建立失業登記制度。根據《就業服務與就業管理規定》，用人單位與職工終止或者 解除勞動關系后，應當于 15 日內到當地公共就業服務機構辦理登記手續。
（三）失業登記的范圍
包括下列失業人員：年滿 16 周歲，從各類學校畢業、肄業的；從企業、機關、事業單位等各類用人單位失業的；個體工商戶業主或私營企業業主停業、破產停止經營的；承包土地被 征用，符合當地規定條件的；軍人退出現役且未納入國家統一安置的；刑滿釋放、假釋、監 外執行的；各地確定的其他失業人員。
第十三章 招用人員
考點 1 法定用工形式
（一）勞動合同用工
由用人單位與勞動者直接建立勞動關系，實行國家規定的工作時間制度。
（二）勞務派遣用工
存在三方關系，即勞務派遣單位與用工單位之間通過訂立勞務派遣協議，將由勞務派遣 單位招用的勞動者派遣至用工單位工作。
（三）非全日制用工。
勞動者可以同時與一個以上用人單位建立勞動關系，但在每個用人單位的工作時間每周
都不能超過 24 小時。
《工傷保險條例》第四十三條規定：職工被借調期間受到工傷事故傷害的，由原用人單 位承擔工傷保險責任，但原用人單位與借調單位可以約定補償辦法。目前，國家沒有規范借 調職工方面的規定。
考點 2 勞動合同訂立的原則
原則 |
內容 |
合法原則 |
合法是指訂立勞動合同的行為不得與法律、行政法規相抵觸。 |
公平原則 |
公平指在勞動合同訂立過程及勞動合同內容的確定上應當體現公平 |
平等自愿原則 | 平等指用人單位和勞動者在簽訂勞動合同時法律地位上的平等。自愿指訂立勞動合同完全是出自于雙方當事人自己的真實意志 |
協商一致原則 | 勞動合同的內容或各項條款，在法律、法規允許的范圍內，由雙方當事人共同討論、協商，在取得完全一致的意思表示后確定 |
誠實信用原則 | 用人單位與勞動者在訂立勞動合同中，應當真實地提供相關信息，互相如實陳述有關情況，不得以欺騙或誘導的方式，使對方違背自己的真實意思而簽訂勞動合同。有欺詐行為簽訂的勞動合同，受損害的一方有權解除勞動合同 |
第十四章 勞動標準與勞動保護
考點 1 休假制度
（一）法定節假日
法定節假日 |
內容 |
全體公民放假 |
①新年，②春節；③清明節，；④勞動節；⑤端午節；⑥中秋節，⑦國慶節 |
部分公民放假的節日及紀念日 |
①婦女節；②青年節；③兒童節；④建軍節 |
少數民族 放假的節日 | 少數民族習慣的節日，由各少數民族聚居地區的地方人民政府，按照各該民族 習慣，規定放假日期 |
（二）帶薪年休假
不享受當年年休假的情形 |
職工依法享受寒暑假，其休假天數多于年休假天數的。 職工請事假累計 20 天以上且單位按照規定不扣工資的。 累計工作滿 1 年不滿 10 年的職工，請病假累計 2 個月以上的。 累計工作滿 10 年不滿 20 年的職工，請病假累計 3 個月以上的。 累計工作滿 20 年以上的職工，請病假累計 4 個月以上的 |
未休年休假工 資報酬 |
用人單位經職工同意不安排年休假或者安排職工年休假天數少于應休年休假天 數，應當在本年度內對職工應休未休年休假天數，按照其日工資收入的 300%支付 未休年休假工資報酬，其中包含用人單位支付職工正常工作期間的工資收入 |
（三）探親假
（四）婚喪假
（五）女職工產假
考點 2 女職工禁忌從事的勞動范圍
（一）范圍：
礦山井下作業；
體力勞動強度分級標準中規定的第四級體力勞動強度的作業；
每小時負重 6 次以上、每次負重超過 20 公斤的作業，或者間斷負重、每次負重超過 25 公斤的作業。
（二）女職工五期的特殊保護
1. 經期保護2.孕期保護 3.產期保護 4.哺乳期保護5.更年期保護
考點 3 未成年工特殊保護的主要內容
項目 |
內容 |
最低就業年齡 |
我國規定的最低就業年齡為 16 周歲。未成年工是指 16—18 周的勞動者 |
未成年工的工作時間 | 為保障未成年工的正常發育和身體健康，一般情況下，對未成年工實行縮短工作時間，不得安排未成年工從事夜班工作及延長工作時間 |
禁止未成年工從事的勞動 | “不得安排未成年工從事礦山井下、有毒有害、國家規定的第四級體力勞動強度的勞動和其他禁忌從事的勞動。” |
未成年工的身體檢查制度 | 按法定年齡招收未成年工時，應當進行全面的健康檢查，取得身體合格證明以后，才能夠正式被錄用。 |
