2023 年中級經濟師《工商管理》考前 25 頁紙

層次

具體內容

企業總體戰略

最高層次的戰略、企業發展的總綱

考慮公司要做什么？總體戰略是有關經營領域、業務范圍的穩定、擴張、收縮或轉向。

企業業務戰略

也稱“競爭戰略”或“事業部戰略”，是總體戰略的子戰略，屬于經營一級的戰略。

考慮如何在行業中獲得或提高競爭的優勢？改進業務單位在行業或細分市場中提供產品和服務的競爭地位。

企業職能戰略

各個具體職能部門制定的戰略，如：生產制造戰略、市場營銷戰略、財務管理戰略、人力資源管理戰略、研究與開發戰略等。

考慮如何把事情做好？主要解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化。

企業愿景

企業內部的成員所制定，經團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。回答“我是誰”的問題。企業愿景包括兩個部分：（1）核心信仰；（2）未來前景

企業使命

說明企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。回答的是“企業的業務是什么”這一關鍵問題。

企業使命的定位包括：①企業生存目的的定位；②企業經營哲學的定位；③企業形象的定位。

企業戰略目標

企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。回答的是企業具體業績目標。

企業戰略目標的四個方面：盈利、服務、員工、社會責任。

戰略目標制定方法：時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等。

指揮型

特點：企業高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰略。過程：高層領導做決策，安排下層管理人員執行

變革型

特點：高層領導重點考慮的是如何實施戰略。

缺點：過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性。適用性：適合于環境確定性較大的企業。

合作型

特點：將戰略實施的相關責任范圍擴大到其他層級管理者中，協調其它層級管理人員承擔有關戰略責任是工作重點。優點：戰略建立在集體智慧的基礎之上，提高了戰略實施成功的可行性。

缺點：戰略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協商后的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。適用性：比較適合于復雜而又缺少穩定性環境的企業。

文化型

特點：企業所有員工均參與到戰略的實施，高層管理者承擔指導者角色。

缺點：企業員工必須有較高的素質，企業要耗費較多的人力和時間，強烈的企業文化可能會掩蓋企業中存在的某些問題。

增長型

從基層單位自下而上產生，對管理者要求較高。

特點：關鍵是激勵下層管理者的創造性，對管理者要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當的方案。

說明

前四種都是，自上而下

階段

行業特點

市場特點

競爭程度

企業關鍵職能

形成期

產品剛出現，有較多小企業

剛形成

壓力小， 不激烈

研究開發、工程技術

在營銷上著重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解

成長期

產品已較完善，行業規模擴大，經營不善的企業開始退出

市場迅速擴大，銷售額和利潤迅速增長

日趨激烈

市場營銷、生產管理

著重提高質量和降低成本

成熟期

行業分散走向集中，只留下少量大企業，合并、兼并大量出現

趨于飽和，銷售額難以增長

異常激烈

產品成本控制、市場營銷的有效性成為影響企業成敗的關鍵因素

衰退期

行業規模縮小，留下的企業越來越少

（夕陽行業）

萎縮

依然殘酷

放棄或清算

潛在(新)進入者的威脅

①威脅：分享市場份額和資源

②威脅大小的影響因素：進入市場的障礙、市場潛力、現有企業的反應程度

行業中現有企業間的競爭

競爭激烈程度取決于市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶轉變費用、退出壁壘等

替代品的威脅

①具體表現為替代品對企業產品價格的限制

②替代品質優價廉、用戶轉換成本低，替代品威脅就越大

購買者的談判能力

特征：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者； 轉向其他供應者的成本很低

供應者的談判能力

較強談判能力特征：供應者的行業由少數企業控制，而購買方卻很多；無替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分

核心競爭力的體現

①關系競爭力（企業競爭中所發生的各種關系）；②資源競爭力（所擁有的或者可以獲得的各種資源）；

③能力競爭力（企業的戰略、體制、機制、經營管理等）。

核心競爭力的特征

①價值性；②異質性；③延展性；④持久性；⑤難以轉移性；⑥難以復制性

1.主體活動（基本活動）

原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務

2.輔助活動

采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎職能管理

評價指標業務組合

市場占有率

業務增長率

采用的戰略

金牛區

高

低

穩定戰略，保持金牛產品的市場份額

瘦狗區

低

低

雙低，清算戰略、轉向或者放棄戰略

幼童區

低

高

投資轉為明星產品，如不能則采用放棄戰略

明星區

高

高

雙高，加大投資，擴大產品競爭優勢

的成本領先者，獲得競爭優勢。

的購買群體、產品線的某一部分，滿足

產品群體

適用范圍

①大批量生產；

②較高的市場占有率(銷售量大)；

③有能力使用先進的生產設備；

④能嚴格控制費用開支，降低成本。

①有很強的研發能力等

②企業在產品或服務上要具有領先的聲望，具有很高的知名度和美譽度

③很強的市場營銷能力

④職能部門有很好的協作性

①有特殊需求的顧客

②沒有其他競爭對手

③經營實力較弱

④企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相

對的吸引力

①規模效應

①產品質量的不同

②技術優勢

②提高產品的可靠性

①選擇產品系列

實施途徑

③企業資源整合

④經營地點選擇優勢

③產品創新

④產品特性差別

②通過細分市場選擇重點顧客

③通過市場細分選擇重點地區

⑤提高價值鏈整體效益

⑤產品名稱或品牌的不同

④發揮優勢集中經營（適合中小企業）

⑥跨業務相互關系

⑥提供不同的服務

營戰略

及企業戰略、產業結構和同業競爭，兩個變量：機會和政府。

2.國際化經營戰略類型

①全球化標準化戰略；②本土化戰略；③跨國戰略；④國際戰略

3.國際市場進入模式

①貿易進入模式：直接出口（設立國內出口部、借助國外經銷商和代理商、設立駐外辦事處和國外營銷子公司）、間接出口（通過本國的中間商向國際市場銷售產品）

②契約進入模式（形式：許可證經營、特許經營、合同制造、管理合同等）

③投資進入模式（合資進入、獨資進入）

1.確定型決策方法

（1）線性規劃法（2）盈虧平衡點法

2.風險型決策方法

（重點）

期望損益決策法（掌握）

期望損益值＝∑該方案在各種市場狀態下的損益值×該市場狀態發生的概率

決策樹分析法

3.不確定型決策方法

（重點）

五種思考原則：①樂觀原則（大中取大）；②悲觀原則（小中取大）；③折中原則；④后悔值原則；

⑤等概率原則

1.公司的原始所有權

①原始所有權的概念是出資人(股東)對投入資本的終極所有權，其表現為股權。

2.公司的法人財產權

公司法人財產是在公司設立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經營期間負債所形成的財產構成。

①從歸屬意義上來講，公司法人財產是屬于出資人(股東)的

②公司的法人財產和出資人的其他財產之間有明確的界限

③出資人不能支配和抽回法人財產，只能依法轉讓所持有的股份

3. 公司財產權能的兩次分離

公司財產權能的分離是以公司法人為中介的所有權與經營權的兩次分離：

(1)原始所有權與法人產權的分離

法人產權：是指公司作為法人對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權和處分轉讓權， 是一種派生所有權，是所有權的經濟行為。

原始所有權與法人產權的聯系與區別：

①原始所有權與法人產權的客體是同一財產，反映的卻是不同的經濟法律關系。

②原始所有權是股東對投入資本的終極所有權；法人產權是一種派生的所有權，是所有權的經濟行為。

③股東作為原始所有者保留對股票占有的權利；法人則享有對實物資產的占有權利。

④原始所有權體現這一財產最終歸誰所有；法人產權則體現這一財產由誰占有、使用和處分。

(2)法人產權與經營權的分離

經營權：是對公司財產占有、使用和依法處分的權利，相對于所有權而言的。

公司法人產權集中于董事會，而經營權集中在經理手中，由董事會決定經理的職權。

股東的權利

股東的義務

（1）股東（大）會的出席權、表決權

（1）繳納出資義務罰款比例要記住，多年考點。最重要的義務。

（2）臨時股東（大）會召開的提議權和提案權

公司登記后，公司法規定，公司的發起人、股東在公司成立后，抽逃其出資

（3）董事、監事的選舉權、被選舉權

的，由公司登記機關責令改正，處以所抽逃出資金額 5%以上、15%以下的

（4）公司資料的查閱權

罰款。

（5）公司股利的分配權（是股東權利核心）

（2）以出資額為限對公司承擔責任

（6）公司剩余財產的分配權

①有限責任公司股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任。

（7）出資、股份的轉讓權

②股份有限公司股東以其認購的股份為限對公司承擔責任。

（8）其他股東轉讓出資的優先購買權

（3）遵守公司章程（最基本的義務）

（9）公司新增資本的優先認購權

（4）忠實和勤勉義務（①禁止損害公司利益；②考慮其他股東利益；③謹慎

（10）股東訴訟權

負責地行使股東權利及其影響力。）

議常

過。

一股一權是股份有限公司股東行使股權的重要原則。但公司持有的本公司股

考點

2.特別決議：就公司重要事項所做的決議，必須

份沒有表決權。

經代表三分之二以上表決權的股東通過。

2.普通決議與特別決議的表決方式：

重要事項包括：

①普通決議：必須經出席會議的股東所持表決權過半數（1/2 以上）通過。

①修改章程；

②特別決議：修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、

②增加或者減少注冊資本的決議；

分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經出席會議的股東所持表決權的

③公司合并、分立、解散；

三分之二以上通過。

④變更公司形式的決議。

董事會的組成

股份有限公司董事會的成員為 5～19 人。

董事會成員應由股東大會選舉產生，董事會對股東大會負責。

董事會成員中可以有公司職工代表。

董事任期由公司章程規定，但每屆任期不得超過 3 年。任期屆滿，連選可以連任。

股份有限公司的董事會設董事長 1 人，可以設副董事長。董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。

關于獨立董事

我國《公司法》規定：上市公司應設立獨立董事。獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。

獨立董事的任職資格

獨立董事應當具有獨立性，下列人員不得擔任獨立董事：

①在上市公司或者其附屬企業任職的人員及其直系親屬、主要社會關系

②直接或間接持有上市公司已發行股份 1%以上或者是上市公司前 10 名股東中的自然人股東及其直系親屬

③在直接或間接持有上市公司已發行股份 5%以上的股東單位或者在上市公司前 5 名股東單位任職的人員及其直系親屬

④最近一年內曾經具有前三項所列舉情形的人員

⑤為上市公司或者其附屬企業提供財務、法律、咨詢等服務的人員

⑥法律、行政法規、部門規章等規定的其他人員

⑦公司章程規定的其他人員

⑧中國證監會認定的其他人員

用威脅—機會綜合分析矩陣，評價企業在一定環境中的業務，可能會出現四種不同的結果：

1)理想業務

高機會+低威脅：抓住機遇。

2)冒險業務

高機會+高威脅：全面分析、慎重抉擇、爭取利益。

3)成熟業務

低機會+低威脅：比較平穩的環境，按常規經營取得平均利潤，可以積蓄力量，為進入理想環境做準備。

4)困難業務

低機會+高威脅：設法扭轉局面，如果無法扭轉局面，則應果斷放棄，另謀發展。

在特定的目標市場內，可供企業選擇的市場策略主要有三種：

（1）無差異營銷策略

含義：將市場看做一個大的目標市場，只向其投放單一商品，設計一種營銷組合策略。

適用性：①市場是同質市場，消費者需求差異性不大（如食鹽）；②產品是某個行業不可替代的必需品（墨）；

③市場處于賣方市場。

含義：將市場細分為幾個目標市場，分別制定特別的營銷組合策略，設計和生產不同產品，并采用不同的

（2）差異性

營銷組合，分別滿足不同需求。

2.目標市場選擇戰略

營銷策略

“超細分戰略”，即許多市場被過分地細分，而導致產品價格不斷增加影響數量和利潤。

“反市場細分戰略”，即將許多過于狹小的子市場組合起來，以便能以較低的價格去滿足市場需求。

（3）集中性營銷策略

含義：選擇一個或幾個目標市場，實行專業化經營，集中使用企業有限資源，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。

優點：有利于企業在市場上追求局部優勢，在較小的市場上取得較大的成功。

缺點：但由于目標市場比較單一和窄小，一旦需求發生急劇變化或出現強大的競爭者，企業如果無法隨機

應變，就有可能造成巨大的損失。

三種策略的對比：

無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；

無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求；集中性營銷策略最終滿足的只是局

部市場需求。

（2）按照新產品

①創新策略：企業研制和推出市場上從未有過的新產品。

革新程度不同

②模仿策略：企業仿制市場上其他企業的產品。

①搶先策略：企業不以現有的技術優勢為滿足，全力以赴追求產品技術水平的先進性和最終

（3）按照開發時

用途的新穎性。

機的不同

②跟進策略：企業不搶先研制新產品，而是當市場上出現成功的新產品時，立刻進行仿造或

改進，迅速跟進市場。

(4)副產品定價

例如：生產肉類、石油、化工等產品時會有副產品，將主產品的價格定比較有競爭性的低價

位，以獲得更多的市場份額，而將副產品的價格定的相當高，以此賺取利潤。

(5)產品束定價

例如：電影院銷售的年票價格，其價格比單次購買的電影票價便宜得多。

1.按消費者購買習慣不同

(1)便利品

消費者購買頻繁，不愿花時間和精力去比較品牌、價格，希望隨時隨地能買到的產品。可分為：

①日用品：價格低，經常使用和購買的產品

如：食鹽、方便面、洗滌用品、飲料等

②沖動購買品：消費者在視覺、嗅覺、聽覺等感覺器官受到刺激的情況下臨時決定購買的產品

如：玩具、水果等。

③應急物品：消費者在緊急需要的情況下所購買的產品或服務

如：急診藥品、應急雨傘。

(2)選購品

消費者對產品或服務的價格、質量、款式、耐用性等進行比較之后才會購買的產品。

舉例：家用電器、服裝、美容美發產品等。

(3)特殊品

具備獨有特征和（或）品牌標志的產品，對這些產品，購買者愿意付出特殊的購買努力。

舉例：特殊品牌和式樣的汽車、服裝等。

(4)非渴求品

消費者不知道或雖然知道但一般情況下不會主動購買的產品。注意：非渴求品并不是終身不變的，特別是新產品，隨著消費者對產品的了解，它可以轉換為其他類別的產品。

舉例：人壽保險；工藝類陶瓷；百科全書； 剛上市但消費者從未了解的新產品等。

2.常見的消費品分銷渠道模式

(1)廠家直供模式

含義：生產廠家直接將商品供應給終端渠道進行銷售。

優點：渠道短，信息反應快，服務及時，價格穩定，促銷到位，易于控制。缺點：受交通因素影響大，設立過程容易出現銷售盲區，管理成本高。

(2)多家經銷(代理)模式

含義：生產廠家在建立渠道時選擇多家經銷商（代理商），通過建立龐大的銷售網絡實現分銷目標。優點：分銷渠道市場覆蓋面廣，市場滲透力強，各級渠道成員職責分明。

缺點：渠道環節多，管理困難，容易產生竄貨和價格混亂的問題。

(3)獨家經銷(代理)模式

含義：生產廠家在一定時期內，在某個地區只選擇一家經銷商（代理商），由該經銷商（代理商）建立分銷渠道系統。

優點：生產廠家容易與中間商達成共識，最大限度地調動中間商的積極性，市場價格比較穩定。缺點：商品銷售權完全交給中間商，生產廠家在渠道控制方面存在風險。

(4)平臺式銷售模式

含義：生產廠家以商品的分裝廠為核心，由分裝廠建立經營部，負責向各個零售終端供應商品。優點：責任區域明確；服務半徑小，送貨及時、服務周到；網絡穩定；受竄貨影響較小。

缺點：受區域市場條件限制大，必須經過廠家直達送貨，需要較多人員管理。

2.服務產品常用的分銷渠道模式

（1）直接分銷模式

/

（2）中介機構組建的分銷渠道

①代理商：主要應用在旅游、運輸、信用、工商服務業等行業。

②經紀人：保險經紀人。

③批發商：指以大批量方式提供服務的中間商。

④零售商：如商業零售商、照相館、干洗店等。

渠道權力的來源

類型

①獎勵權：也稱為承諾策略，即對服從型伙伴給予好處的做法。

②強迫權：指渠道中的影響者能對受影響者施加懲罰的能力。【注意】“賞罰分明”是指對獎勵權與強迫權的運用。

③法定權：指受影響者認識到影響者有明確的權力對其施加影響，并由交易合同或契約式垂直分銷體系形成的明確的權力。

④認同權/參照權：指當一個渠道成員在使用另一個渠道成員的品牌或者從事對對方有利的活動時，它對另一方成員所產生的影響。例如：一些企業選擇與某些知名制造商合作，達到提高市場聲譽的目的，被選擇的制造商就具備了認同權。

⑤專長權：指受影響的渠道成員認為，影響者具備其所不具備的某種特殊知識或有用的專長。例如：特許經營就是一種典型的租借授權人的專長建立自己業務的渠道管理方式。

⑥信息權：指渠道成員提供某類信息的能力。

區分

①強制性權力和非強制性權力

強制性權力：強迫權。

非強制性權力：其他權力。

②中介性權力和非中介性權力

中介性權力包括：獎勵權、強迫權和法律法定權。

非中介性權力包括：專長權、信息權、認同權和傳統法定權。

【注意信息權與專長權的對比】

相似點：在提供后都不能再收回。

區別：專長權是長期經驗積累或專業訓練的結果，信息權是由于某渠道成員容易接觸到某類信息而對某事物了解更多知識。

例如：零售商由于更方便地接觸消費者而具有的有關消費者的信息權。

渠道權力的運用

許諾戰略

如果你按照我說的去做，我就會獎勵你。

獎勵權

威脅戰略

如果你不按照我說的去做，我會懲罰你。

強迫權

法律戰略

你必須按照我說的去做，因為從某種意義講，你已經同意這樣做了。

法定權

請求戰略

請按照我希望的去做。

認同權、獎勵權、強迫權

信息交換戰略

無須說明我想要的是什么，我們來探討什么對我的合作伙伴更有利。

專長權、信息權、獎勵權

建議戰略

如果你按我說的去做，你會更加盈利。

(1)設計生產能力

設計生產能力是指企業在進行基本建設時，在設計任務書和技術文件中所寫明的生產能力。

在一定程度上決定了人們對企業生產能達到一定水平的期望，是企業在進行基本建設時努力的目標。舉例：某新建礦井，其設計任務書規定其年產原煤“1000 萬噸”。

(2)查定生產能力

查定生產能力是指企業沒有設計生產能力資料或設計生產能力資料可靠性低的情況下，根據企業現有生產組織條件和技術水平等因素，而重新審查核定的生產能力。

(3)計劃生產能力

計劃生產能力也稱現實生產能力，是企業在計劃期內根據現有生產組織條件和技術水平等因素所能夠實現的生產能力。直接決定了近期生產計劃的編制。

1.單一品種生產條件下生產能力核算

（1）設備組生產能力的計算

公式一：M=設備數量×單位設備有效工作時間×產量定額 M=F×S×P 注：產量定額即單位時間生產多少件產品。

公式二：M=（設備數量×單位設備有效工作時間）÷時間定額 ? = ^??

?

注：時間定額即生產一件產品所需的時間。

【注意】

①判斷題目中給的是哪種定額！

②注意要求計算的是日生產能力還是年生產能力！

（2）作業場地生產能力的計算

（3）作業場地生產能力＝（單位面積有效工作時間×作業場地的生產面積）／

（單位產品占用生產面積×單位產品占用時間） ? = ^??

??

（3）流水線生產能力的計算

流水線的生產能力M＝流水線有效工作時間 F／流水線節拍 r

【注意】注意時間單位的換算。

2.多品種生產條件下生產能力核算

（1）代表產品法；（2）假定產品法

（3）工業增加值：以社會最終成果為計算依據

①反映一定時期內工業生產活動的最終成果

②減少了工業總產值的一些重復計算部分，更加真實地體現了產值問題

③工業增加值的價值構成是新創造的價值加固定資產折舊

1、大批大量生產企業的期量標準

節拍或節奏：大批量流水線上前后兩個（批）相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。

流水線的標準工作指示圖表

在制品定額：在一定技術組織條件下，各生產環節為了保證數量上的銜接所必需的、最低限度的在制品儲備量。

1.批量：相同產品或零件一次投入或出產的數量。

2.生產周期：一批產品或零件從投入到產出的時間間隔。

2、成批輪番生產

3.生產間隔期：相鄰從兩批相同產品或零件投入的時間間隔或出產的時間間隔。

企業的期量標準

4.生產提前期：產品或零件在各工藝階段投入或產出時間與成品出產時間相比所要提前的時間。

批量＝生產間隔期×平均日產量

生產間隔期＝批量÷平均日產量

3、單件小批生產企業的期量標準

生產周期、生產提前期。

在制品定額法

概念：也叫連鎖計算法，適合大批大量生產類型企業的生產作業計劃編制，運用預先制定的在制品定額，按照工藝反順序計算方法，調整車間的投入和產出數量，順次確定各車間的生產任務。

①本車間出產量=后續車間投入量+本車間半成品外售量+本車間期末庫存半成品定額-本車間期初預計庫存半成品結存量

②本車間投入量=本車間出產量+本車間計劃允許廢品及損耗量+本車間期末在制品定額-本車間期初在制品預計結存量

提前期法

又“累計編號法”，適用于成批輪番生產類型企業的生產作業計劃編制，是成批生產作業重要的期量標準之一（掌握計算應用）

基本原理：成批生產企業主要產品的生產間隔期、批量、生產周期是固定的，因此首先解決車間之間在生產時間上的聯系，然后再轉化為數量上的聯系。

(1)本車間投入提前期=本車間出產提前期+本車間生產周期(2)本車間出產提前期=后車間投入提前期+保險期

(3)提前量=提前期×平均日產量

①本車間出產累計號數＝最后車間出產累計號＋本車間的出產提前期×最后車間平均日產量

②本車間投入累計號數＝最后車間出產累計號＋本車間投入提前期×最后車間平均日產量

工作步驟：分析原因→擬定措施→效果預期分析

（四）實施執行

這是控制程序中最后一項工作，由一系列的具體操組成

事前控制

前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執行中有關影響因素的預測上。

事中控制

實時控制，保證本期計劃如期完成。

事后控制

反饋控制，控制重點是下一期的生產活動。

1.庫存不合理出現的問題

庫存量過大產生的問題

庫存量過小產生的問題

①增加倉庫面積和庫存保管費，從而提高產品成本

②占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益

③造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗

④造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化

⑤掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平

①造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽

②造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行

③使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高

④影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性

2.庫存管理成本

倉儲成本，是指維持庫存物料本身所需花費，包括存儲成本、搬運和盤點成本、保險和稅收以及庫存物料由于變質、陳舊、損壞、丟失等造成損失及購置庫存物料所占用資金的利息等

訂貨成本，是指每次訂購物料所需聯系、談判、運輸、檢驗等費用

機會成本，包括兩個方面內容：①由于庫存不夠帶來的缺貨損失；②物料本身占用一定資金，企業會失去將這部分資金改作他用的機會，由此給企業造成損失

3.降低庫存措施

措施

做法

降低周轉庫存

減少庫存批量

降低在途庫存

縮短生產、配送周期

降低調節庫存

盡量使生產和需求相吻合

降低安全庫存

盡量使訂貨時間、訂貨量接近需求時間和需求量

4.庫存控制基本方法

定量控制法——又稱訂貨點法，是連續不斷地監視庫存余量的變化，當庫存量達到某一預定數值（訂貨點）時， 即向供貨商發出固定批量的訂貨請求，經過一定時間（固定提前期）后貨物到達，補充庫存特點：庫存量得到嚴格控制， 減少積壓和緊缺，但需要隨時檢查庫存，管理工作量大。

定期控制法——又稱訂貨間隔期法，每隔一個固定的間隔周期去訂貨，每次訂貨量不固定（與定量控制法剛好相反）特點：管理比較簡單，但與生產現實有時會脫節。比如：現實已缺貨但未到期不能訂貨，現實存貨很多，卻還要少量訂貨，很不經濟。

帕雷托法——又稱 ABC 分類法，依據大約占人數 20%的人占有財富的 80%的規律，分清主次、分類管理，該方法將庫存物資分為以下三類進行管理：

類型

占全部資金的比重

占全部庫存物資品種的比例

管理方法

A 類物資

70%左右

5%-10%

嚴格控制檢查庫存時間短（1~3 天）

B 類物資

20%左右

20%左右

加權平均法庫存檢查時間以每月或每周

C 類物資

10%以下

70%左右

一般管理，一般控制

的活動

7.信息處理

通過收集和處理物流活動各環節生成的信息，使物流能有效、順利進行的活動

集約資源

整合現有資源，優化資源配置，提高資源利用率，減少資源浪費。是綠色物流的本質內容

綠色運輸

合理布局與規劃運輸線路

綠色倉儲

倉庫選址合理，布局科學

綠色包裝

適度包裝，選用合適的包裝材料，提高包裝材料的回收利用率，有效控制資源消耗，避免環境污染

逆向物流

由退貨、產品召回、舊物品回收等形成的物品從供應鏈下游向上游運動所引起的物流活動

含義

指數越大，其裝卸搬運活性越高，即貨物越容易裝卸搬運；指數越小，其裝卸搬運活性越低，即貨物越難裝卸搬運

難度

（5 級）

0

表示貨物散堆在地面上的狀態

1

表示貨物裝箱或經捆扎后的狀態

2

表示裝箱或被捆扎后的貨物，下面放有枕木或其他襯墊，便于叉車或其他機械作業的狀態

3

表示貨物被放置在臺車上或用起重機吊鉤鉤住，即刻可以移動的狀態

4

表示被裝卸搬運的貨物已經被啟動，處于直接作業的狀態

平均活性指數

σ＜0.5

所分析的裝卸搬運系統半數以上處于活性指數為 0 的狀態，即大部分物料處于散放狀態。可采用料箱、推車等存放物料的方式改善當前的狀態

0.5<σ<1.3

大部分物料處于集裝狀態，其改進方式可采用叉車或動力搬動車

1.3＜σ＜2.3

裝卸搬運系統多數處于活性指數為 2 的狀態，可采用單元化的連續裝卸和搬運加以改善

σ>2.3

裝卸搬運系統多數處于活性指數為 3 的狀態，改進方法可以選用拖車或機車車頭拖掛的裝卸搬運方式

貨架的選擇依據

主要考慮：倉庫的功能、倉庫的運作方式，庫存商品的特性、商品單件或單元裝載的尺寸和重量、商品物流量的大小、庫房結構、配套的裝卸搬運設備等因素。

貨架需要量的計算

Q 為上架存放商品的最高儲存量（噸）；l、b、h 為所使用貨架的長寬高（米）；k 為貨架存放該種商品時的容積充滿系數（%）；γ為該種商品的單位質量（噸/立方米）

托盤

指在運輸、搬運和存儲過程中，將物品規整為貨物單元時，作為承載面并包括承載面上輔助結構件的裝置

托盤需要量的計算

D 為單位時間內進出商品的數量（件/小時）；T 為托盤的平均使用周期（托盤移動、等待、卸空、返回、填補的時間，小時）；C 為所使用托盤的標準裝載量（件/個）；X 為托盤的平均裝載效率（%）

以周轉率為基礎的原則

周轉率（銷售量除以存貨量）越大的商品，應離出入口越近

商品相關性原則

即相關性大的商品，由于在訂購時經常被同時訂購，所以應盡可能存放在相鄰位置。

商品同一性原則

即把同一商品儲放在同一保管位置

商品類似性原則

即將類似商品毗鄰保管的原則

商品替代性原則

即將替代性高的商品存放在鄰近位置的原則，以便缺貨時迅速替代

商品相容性原則

即相容性低的商品絕不可放在一起，以免損害商品品質，如煙、香皂、茶不可放在一起

先進先出原則

即先入庫的商品先出庫的原則。特別適用于壽命周期短的商品儲存管理

優點：①便于揀貨人員熟悉貨品貨位；②貨位可按周轉大小安排，縮短出入庫搬運距離；③可針對各商品的特性做出貨位調整，將不同特性商品間的相互影響減至最小。

缺點：每種商品的儲位容量必須按其最大在庫量設計，因此存儲空間平均利用率較低。

適用于：倉庫空間大，庫存商品品種多、批量小的情形。

隨機儲存策略

含義：每種商品貨位不固定，隨機分配貨位儲存。

優點：由于貨位可共用，因此只要按所有庫存商品的最大在庫量設計即可，存儲空間的利用率較高。

缺點：①出庫管理及盤點工作難度較大；②周轉率高的商品可能被存放在離出入口較遠的位置，增加出入庫搬運距離；③具有相互影響特性的商品可能被混存，造成損壞或發生危險。

適用于：倉庫空間有限，庫存商品種類少或體積較大的情形

分類儲存策略

含義：按商品相關性、流動性、尺寸、重量或特性等來分區儲存。

優點：①便于暢銷商品的存取，具有定位儲存的各項優點；②各分類儲存區域可根據商品特性再設計，有助于商品的管理。

缺點：貨位必須按商品最大在庫量設計，因此存儲空間平均利用率較低。

適用于：庫存商品相關性大，經常被同時訂購，商品周轉率差別大、尺寸相差大的情形。

分類隨機儲存策略

含義：每一類商品有固定的存放區域，但在各類商品的儲存區域中，每個貨位的分配是隨機的。優點：具有分類儲存的部分優點，又可節省貨位數量，提高空間利用率。

缺點：商品出入庫管理及盤點工作量較大。

分類隨機儲存兼具分類儲存及隨機儲存的特點，所需存儲空間介于兩者之間。

1.按庫存功能不同

周轉庫存

又稱周期庫存，指為了滿足補貨/訂貨期間的平均需求而形成的必要庫存。補貨/訂貨提前期是指從發出訂單到收到貨物的時間

安全庫存

又稱緩沖庫存，指為了應對需求和補貨提前期變動的不確定，防止產品制造與供應的意外情況而設立的一種庫存

在途庫存

從一個地方到另外一個地方，處于運輸狀態或為了運輸的目的而暫時處于儲存狀態的物品

調節庫存

又稱季節性庫存，指為了避免生產供給或者消費需求的季節性波動而持有的庫存。大米、棉花、水果等屬于季節性產出的產品，夏季對空調機的需求等屬于季節性變動的需求

投機性庫存

又稱屏障庫存，指為了避免因為物價上漲造成損失，或者為了從商品價格上漲中獲利而建立的庫存

2.按庫存的需求特性

獨立需求庫存

對某種物品的需求只受企業外部的市場影響而不受其他種類物品的影響，表現出對這種產品需求的獨立性

相關需求庫存

又稱非獨立需求，是指對某種物品的需求直接依賴于其他種類的物品，如自行車車輪和自行車的需求關系

3.按庫存所處的生產階段

原材料庫存、在制品庫存和成品庫存

經濟訂貨批量：

優點

管理簡便，訂購時間和訂購量不受人為因素的影響，保證庫存管理的準確性；由于每次訂購量確定，便于安排倉庫

內的作業活動，節約理貨費用；便于按經濟訂購批量訂購，節約庫存總成本。

缺點

不便于對庫存進行嚴格的管理；訂購之前的各項計劃比較復雜

特點

每次的訂貨批量是變化的，而訂貨間隔期是固定的

訂購間隔期的計算

年庫存總成本可由下式表示：TC=PD+mC+KD/2m=PD+C/T+PFTD/2

P：單位商品的價格；D：年需求量；m 為年訂購次數，m=1/T，T 為訂購間隔期；C：每次訂購成本；K：單位商品的年持有成本，K=PF，F 為單位商品的年持有成本占商品價值的百分比。

最佳年訂購次數為：

訂購批量的計算

Q=E-Q₀-Q₁

Q 為每次訂購批量；E 為最大庫存量；Q₀ 訂單發出時的庫存余額；Q₁ 為在途庫存。

優點

一次辦理多種商品的訂購，訂購費用低；一次訂購的金額大，便于獲得價格折扣；不必嚴格跟蹤庫存變化，減少了庫存登記費用和盤點次數

缺點

不論庫存水平降低多少，都要按期發出訂單，因而當某種商品的庫存水平很高時，訂購量會很小；對于每種商品而言，采用定期控制系統的安全庫存量比定量控制系統的高。

劃分標準

類型

具體內容

技術創新對象

產品創新

重大(全新)的產品創新，即產品用途及其應用原理有顯著變化。

漸進(改進)的產品創新，即技術原理沒有重大變化，僅功能上的擴展和技術上的改進。

工藝創新

也稱過程創新，是產品的生產技術變革，包括新工藝、新設備和新組織管理方式，分為重大的工藝創新和漸進的工藝創新。

技術創新模式

原始創新

以前不存在的技術，集中在基礎科學、前沿技術領域，其本質屬性是原創性和第一性。

集成創新

對已經存在的單項技術，按需要進行系統集成并創造出全新的產品或工藝。

引進、消化吸收再創新

利用已經存在的單項技術，對產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。這種創新是最常見、最基本的創新形式。

技術創新的新穎程度

漸進性創新

原理上沒有重大變化，僅功能上的擴展和改進。如性能不斷改進的家用電器、功能不斷擴展的手機。

根本性創新

技術有重大突破的技術創新，往往與科學上的重大發現相聯系，如信息技術開創的互聯網信息時代。

過渡階段

產品創新逐漸減少，工藝創新繼續呈上

升趨勢，且超過產品創新。

主導設計被消費者市場接受和推崇。

企業市場地位出現分化。

穩定階段

均為下降趨勢，工藝創新較產品創新仍

然有相對優勢。

產業發展進入成熟期；創新的重點是以質量和降低成本為目

標的漸進性的工藝創新。

1. 兩種戰略的基本特征

特征

領先戰略

跟隨戰略

技術來源

自主開發為主

模仿、外部引進為主

技術開發重點

產品基本原理和功能

工藝技術

市場開發

開拓一個全新的市場

開發細分市場或擠占他人市場

投資重點

技術開發、市場開發

生產、銷售

2. 戰略選擇的重點考慮因素

考慮因素

領先戰略

跟隨戰略

優勢能力特點

技術開發能力

生產銷售能力

風險與收益特點

投資大，風險大

風險小、收益小

領先的持久性

技術越不易復制、后續開發越快，領先的持久性就越好，因此具備持續開發能力

爭取超越領先者

版權

（著作權）

①作者的署名權、修改權、保護作品完整權（保護期不受限制）

②公民的作品，其發表權、復制權、發行權、出租權等（保護期為作者終生及其死亡后 50 年，截止于作者死亡后第

50 年的 12 月 31 日。）

專利權

發明專利的期限為 20 年。

實用新型的期限為 10 年

外觀設計專利的期限為 15 年。

注意：保護期限均自申請之日起計算，期滿后不再受保護

商標權

注冊商標是一種識別公司產品的獨特名稱、標志或符號。我國《商標法》規定：

①注冊商標的有效期限：10 年，自核準注冊之日起計算。

②注冊商標的延續：有效期滿，需繼續使用的，應在期滿前 12 個月內申請續展注冊，每次續展注冊有效期為 10 年， 自該商標上一屆有效期滿次日起計算

③注冊商標的注銷：如在上述期間未能提出申請的，可以給予 6 個月的寬展期，寬展期滿仍未提出申請的，注銷其注冊商標。

商業秘密

無相關保護期限的規定。

技術重要性

技術相對競爭地位

采用策略

I 象 限

高

強

重點投資

II 象 限

高

弱

投資、與競爭對手競爭/放棄投資

III 象 限

低

弱

撤出，并終止進一步技術投資

IV 象 限

低

強

坐收漁人之利，不需要重點投資

面包和黃油

高

低

小

項目較小、技術比較簡單，改進、調整

模式類型

聯盟核心

聯盟伙伴

協調機制

適用情形

星形模式

盟主企業

相對固定的伙伴（如供應商）

由盟主負責關系協調和沖突仲裁

垂直供應鏈型的企業適宜采用該模式

平行模式

無盟主、無核心

伙伴地位平等、獨立

自發性協調

適用于對存在某一市場機會的產品聯合開發及長遠戰略合作

聯邦模式

核心團隊（由具備核心能力的企業聯合組成）

外圍層伙伴與核心層伙伴間的關系一般是技術外包或標準件供應

關系

聯盟協調委員會

可用于高新技術產品的快速開發

研發模式

優點

缺點

商業化速度

所需資金

自主研發

可形成自己獨特的技術或產品，在市場上擁有競爭力，并對未來技術發展有很大的支持作用。如果商業化成功，可以獲得較大的經濟利益

資金負擔大，必須投入大量的技術人員

相對來說，商品化的速度慢，影響商業化開發進度

需要投入研究經費、人員費、材料費、實驗設備等

合作研發

有助于迅速提高企業的技術能力，可分散風險，并在短期內取得經濟效益

存在沖突、技術不相容、誠信等風險

商品化開發速度較快

與合作單位共同出資

委托研發

不需要企業投入太多的精力

對提高本企業的技術能力作用不大

依靠有研發優勢的機構

開發技術，故商品化的速度較快

支付給對方研究費用

1.管理人員判斷法

由企業的各級管理人員，根據自己工作中的經驗和對企業未來業務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。適用于短期預測。

2.德爾菲法

由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力，對企業的人力資源需求進行直覺判斷與預測的方法。專家可以是基層的管理人員或有經驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業內部的，也可以是企業外部的。

3.轉換比率分析法

根據歷史數據，把企業未來的業務活動量轉化為人力資源需求的預測方法。

具體做法：（1）先根據過去的業務活動量水平，計算出每一業務活動量所需人員的相應增量；（2）再根據計算出的比例關系，把未來企業業務增量折算成總的人員需求增量；（3）最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。

關鍵點：找出企業業務增量與人力資源增量以及企業主體人員與輔助人員的比例關系，由此推斷企業各類人員的需求量。

4.一元回歸分析法

根據數學中的回歸原理對企業的人力資源需求進行預測。一元線性回歸方程：y＝a＋bx； 提示：回歸系數a、b 會直接給出，直接帶入 x 計算即可。

馬爾可夫模型法

用來預測具有時間間隔（一年）的時間點上，各類人員分布狀況的方法。

【基本思路】找出企業過去在某兩個職務或崗位之間人事變動的規律，以此推測未來企業中這些職務或崗位的人員狀況。

適用性：是一種應用廣泛的定量預測方法。

外部供給預

測

影響企業外部人力資源供給的因素

本地區的人口總量與人力資源供給率。

本地區的人力資源的構成。

宏觀經濟形勢和失業率預期。

本地區勞動力市場的供求狀況。

本行業勞動力市場供求狀況。

職業市場狀況。

1.民主評議法

指在聽取考核對象個人述職報告的基礎上，由考核對象的上級主管、同事、下級以及與其有工作關系的人員，對其工作績效做出評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結果。

【適用性】常用于對企業中層和基層管理人員的績效考核。

【優點】民主性強、操作程序比較簡單、容易控制。

【缺點】難免會有人為因素導致的評價偏差。

2.書面鑒定法

指考核者以書面文字的形式對考核對象做出評價的方法。

適用性：常用于對企業中初、中級專業技術人員和職能管理人員的績效考核。

【優點】明確靈活、反饋簡潔。

【缺點】只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標準，只有定性分析沒有量化的數據，所以很難進行相互比較，也無法作為人力資源管理決策的可靠依據。

3.關鍵事件法

通過觀察，用描述性的文字記錄下企業員工在工作中發生的直接影響工作績效的重大和關鍵性的事件和行為。

【優點】考核結果以事實為依據，說服力強，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。

【缺點】缺少唯一的考核標準，因此考核結果難以進行橫向比較，不適于為員工的獎勵分配提供依據。

4.比較法

是將一名員工的工作績效與其他員工進行比較，進而確定其績效水平的考核方法，它通過對員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績效優劣順序。

適用性：被考核者人數較少的情況。形式有：

直接排序法

即考核者以自己對考核對象工作績效的整體印象為依據進行評價，將考核對象根據績效評價從績效由高到低排出一個順序來。

交替排序法

是直接排序法的一個變形，考核者先從所有的考核對象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。

一一對比法

考核者根據考核標準，將每個被考核者與其他被考核者一 一結對進行比較，并分出每次比較的高下。0：表示兩者績效水平一致。 ＋：表示考核對象比比較對象績效水平高。－：表示考核對象比比較對象績效水平低。將每一名考核對象得到的“＋”相加，得到的“＋”越多，對該考核對象的評價越高。

5.量表法

把績效考核的指標和標準制作成量表，根據量表對考核對象的工作績效進行考核的方法。主要包括：

評級量表法：也叫評價量表法或圖表評價尺度法，是指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標，然后將每個指標的評價尺度劃分為若干等級。通常采用 5 點尺度：優秀、良好、合格、基本合格、不合格 5 個等級，每個等級對應一個分數。在考核時，考核者根據考核對象的表現對每個指標都確定一個等級。把所有指標等級對應的分數加在一起， 就得出了考核對象的考核結果。

行為錨定評價法：是把評級量表法與關鍵事件法結合起來，取二者之所長的方法。

具體做法：為每一職位的各個考核維度都設計出一個評分量表，量表上的每個分數刻度都對應有一些典型行為的描述性文字說明（行為錨定），供考核者在對考核對象進行評價打分時參考。